联合利华的“中国功课”

　　联合利华“入华”30年，凭借着产品本土化战略、单一性品牌战略和亲民价格战略，这家国际快消巨头的“中国功课”硕果累累，在中国市场取得了领先地位。

　　提起日化快消品行业，中国消费者很容易联想到人尽皆知的三大国际知名品牌：宝洁公司、联合利华和欧莱雅。这三家《财富》世界500强企业在国际市场的竞争一直就没间断过。上世纪80年代，随着中国经济改革和对外开放步伐的加快，大批国际产业巨头入华开辟新战场，其中自然少不了宝洁公司、联合利华和欧莱雅这“三巨子”的身影。撇开此前在华的一些零星业务不算，“三巨子”中当数联合利华进入中国最早（1986年），两年后（1988年）宝洁公司接踵而至，欧莱雅虽然稍晚些（1994年），但对国内同行业造成的杀伤力不亚于前两位大哥。总之，他们“入华”都赶在了好时候，各自品牌角力的战火烧到中国，迄今还在不断“交火”也是必然。

　　时至如今，30年过去了，中国消费者似乎已经习惯了“三巨子”在中国市场的存在，因为几乎家家户户都购买过他们当中任何一家的商品，至于目前他们的景况，就只能通过业绩和《财富》500强排位来进行综合评价。从数据看，许久以来宝洁公司一直压着联合利华“半个头”，堪称行业老大，欧莱雅因只专注于化妆品，在排位上比前二者一直有着200多个身位的差距。不过，从近几年发展势头看，宝洁公司这种“高光”正在渐渐消退。5年前它还比联合利华高出40多个身位，到2017年，已经减少到20位以内了（见表一）；再看年营收，差距同样也从百位数猛缩到十位数（表二）。

　　为什么宝洁的优势降得这么快？经济学家普遍认为，这可能和国内最近新崛起的大批同行给他们造成的威胁不无关系。那么作为其同行，联合利华为什么却没有遭遇和宝洁同样的宿命？理由在于联合利华的“中国功课”做得更到位，更符合中国的国情，而且这个功课在当年他们刚开始布局中国时，就开始了，以致不少中国消费者提起联合利华的名字时，还当其是中国本土的企业呢。

　　在中国的成长足迹

　　联合利华（Unilever）成立于1929年，由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司联合组建，由于两家公司在合并之前分别在香皂业和黄油业都已经有数十年的经营班底，所以合并后的联合利华成长迅猛。经过90年的发展，如今的联合利华已经成为了全球最大的快速消费品公司之一。公司共拥有17.1万名雇员分布在270个生产基地，有400多种品牌畅销全球190多个国家和地区，产品覆盖食品、家庭护理及个人护理用品。每天有25亿消费者在世界各地使用Unilever的产品，每年全球消费其产品超过1800亿件。

　　联合利华在组建前几年，其创始人威廉·利华爵士已在中国开始肥皂贸易，为中国消费者引进并生产“力士”“阳光”及“伞”等品牌，后因其时中国政治局势不稳定，战事不断，联合利华公司在华业务难以为继。直到上世纪80年代，在中国对外改革开放各项政策激励下，联合利华才决定重启“入华”方案。

　　下面我们就从投建和创建两个方面，来看看联合利华“入华”30年走过的历程。

　　1986年7月，在上海成立上海联合利华有限公司，并在杨树浦路建造一期厂房。

　　1987年12月，上海联合利华有限公司正式投产，其产品广受消费者好评。

　　1988年，公司著名品牌POND‘S（旁氏）率先将国际专业护肤品带入中国，同时也带来了专业的美容服务；随后舒耐也进入中国，随即占据市场第一的位置，更推動品类发展，使用抑汗香体产品成为全新的生活时尚。

　　1992年，金纺带着悠久的历史登陆中国，成为中国第一款衣物护理剂品牌，从而开启了中国家庭衣物护理的新时代。

　　1993年，“奥妙”进入中国，它的到来，为中国消费者带来了全新的洗涤概念。

　　1994年，上海联合利华有限公司首次荣获全国外商投资双优企业称号。

　　1996年，联合利华在上海的生产线已达到四大类72种规格，并成为了全国著名的日化产品企业。

　　1998年，夏士莲开始了在中国的品牌创建，经历15年的发展，凭借其自然、健康的品牌形象和不断创新的品牌意识，已成长为中国著名的个人护理品牌之一。

　　1998年7月，在上海成立联合利华食品（中国）有限公司，以其百年著名商标“家乐”打头，经营范围包括生产、加工“四季宝”花生酱、调味料、鸡精、淀粉及淀粉制品，从而开启了食品领域的在华业务。

　　1998年8月，在西安成立联合利华服务（上海）有限公司西安分公司。

　　1999年8月，投资3.1亿美元，在安徽省合肥成立联合利华（中国）有限公司。

　　1999年8月，完成两项收购：一是收购中国北方第一大茶叶品牌“京华茶叶”，并将其更名为联合利华食品（中国）有限公司京华茶叶分公司；二是旗下著名的冰激凌品牌“和路雪”收购上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

　　1999年11月，成立联合利华食品（中国）有限公司广州分公司。

　　2000年2月，投资1.66亿元人民币，在上海成立了全球第六个研发中心——联合利华中国研究发展中心。该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

　　2000年9月，和上海轻工控股（集团）公司共同投资重组，成立联合利华股份有限公司。此次重组，被上海市政府誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军”。

　　2002年，在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，全球出口原料及成品。

　　2003年，在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地，该基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，同时也成为联合利华全球生产中心之一。

　　2004年初，在上海建立联合利华公司总部办公楼，作为中国地区总部；同年8月，成立联合利华食品（中国）有限公司北京第二分公司。

　　2007年，北京二高集团从联合利华手中回购“京华茶叶”，从而结束了对该品牌长达8年的市场配给。

　　2011年，在天津空港经济区投资开办在北方地区的日化生产厂和食品业务分销中心（该中心于8月动工，2012年投产）；同年3月，首次被选入《财富》中国企业社会责任榜25强名单。

　　2011年5月，男士护理品牌凌仕（LYNX）首次登陆中国，并且很快在国内市场引发“凌仕效应”。

　　2015年1月，位于四川省眉山市彭山经济开发区的生产基地一期项目正式落成开工，从而完成了联合利华（中国）国内生产线的西部布局。

　　2017年6月，在上海成立联合利华中国消费者产品安全合作中心，并于同期与上海市政府、遵义市及黔东南州政府签订可持续茶园项目。

　　2018年3月，联合利华与阿里巴巴（中国）签订战略合作框架协议。作为联合利华旗下的净水品牌，沁园首次作为重点品牌在中国市场落实合作项目。

　　2018年9月，联合利华再次荣登“道琼斯可持续发展指数”榜单的行业榜首。自1999年起，联合利华连续19次被评为领域领导者，其中有17次位列榜单行业首位。“道琼斯可持续发展指数”评分包括：创新管理、公司治理、供应链管理、税务政策、品牌管理、产品监管、包装、企业公民意识及慈善事业、气候变化政策。

　　据不完全统计，从1986年至2017年的30多年间，联合利华在中国的总投资已远远超过20亿美元，引进了多项国际先进的专利技术，在中国的上海、安徽、山东、辽宁、四川等地创办的企业直接雇佣了超过万名的中国员工，间接提供了超过2万个就业机会，年纳税20多亿元人民币。而联合利华在中国的发展定位并不仅局限于投建和创建，更有其他相关的配套项目也在有条不紊地实施中。

　　可持續的“中国功课”

　　基于公司可持续计划中中国方案的设计，联合利华管理层认为，只有把“中国功课”做足，才能在硕大的市场取得长足的领先地位。“中国功课”这道题怎么破？从企业亲民的角度看，公益事业是必需的。公益是一件长期的、可持续性的事情，绝不可以流于形式。这对一家外企来讲，实施起来真不容易，但联合利华做到了。他们曾提出一个理念：“每一天，我们都致力于创造更美好的未来。”基于这种理念，联合利华把做公益的重点投放在生态环境上，同时还致力于青少年环境教育和环境宣传活动。

　　1999年，作为“入华”的可持续性计划的规程，联合利华中国首先启动了“绿水青山行动”系列环保活动。截至2000年末，共计有近6万人参与了绿水青山行动，植树达50万棵。参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。

　　2001年6月，联合利华启动“承德飞播造林”活动，即使用飞机在承德一万亩范围的广袤山区播撒下成吨的经过特殊处理过的油松、荆条树种，为山区披绿，为大地增辉，也为改善北京北大门——河北承德地区的生态环境做出贡献。

　　2010年11月，联合利华在全球范围内公布了可持续发展计划。作为公司全球业务重点市场，联合利华（中国）率先喊出了“小行动，大不同”的口号，借助“美好家园、美好童年、美好乡村”三大平台，在可持续发展领域开展了诸多积极有效的探索与实践。

　　2014年，“小行动，大不同”被写入公司章程，首期计划特意将目光定格在绿色公益上，希望更多的人可以将环保视为生活中微小然而暖意十足的细节，进而付诸行动，通过自身的改变，守护身边的人和周遭的环境。

　　2016年12月，联合利华可持续计划推行第二步公益活动方案：与中国少工委共同推出了“买点好事带回家”公益活动，从12月15日至31日在天猫商城、微博、直播等平台，大家的每一个购买、参与、互动等小行动，联合利华都会匹配相应的捐款。

　　2017年12月2日，联合利华“小行动，大不同”大型创新公益展览以沉浸式体验提升公益活动的参与感，吸引了千余名年轻人参与活动并关注可持续生活。

　　联合利华相信，要在中国实现可持续发展，除了产品方面走本地化的道路以外，还必须从外围把功课做足。这个“外围”指的就是当地。保持公司与当地社会的交流，关心当地的发展，这才是中国功课的实质。自1999年以来，联合利华在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”活动，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费。此外，联合利华还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生；公司还不定期在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动，极大地提升了公司的品牌形象。

　　“中国战略”简析

　　很多外资企业在进入中国之时，都会根据自身的实力和已了解的中国国情、前景预判，来制定相应的中国市场应对战略。联合利华也不例外，其战略大致由产品本土化战略、单一性品牌战略和亲民价格战略三个部分组成。

　　产品本土化战略

　　在中国，很多人既知道中华牙膏也知道联合利华，但很少人能把这两个名称联系在一起——这就是联合利华独到的产品运作的体现。联合利华一贯秉承以本地化作为建立品牌基础的路线，这种路线的最简便实操方式就是收购当地有潜力的产品。

　　联合利华所拥有的400多个著名品牌中，绝大部分是靠在世界各地的收购来完成建构的。公司决定来华投资，同样也必走这条路线。除中华牙膏外，他们还将京华茶叶、老菜酱油、蔓登琳等国内老字号收入囊中，一方面通过亲民的价格调整，把本土市场做大，加大影响力，另一方面通过国内的影响力，进行海外渗透，从而打造成国际知名品牌。联合利华不仅对中国的品牌这么做，对其他国家的本土品牌也是这么做的。例如他们带进中国市场的力顿红茶原产地是苏格兰，旁氏原产于美国，夏士莲则产于英国。同样的模式，他们也运用到京华茶叶上：联合利华拟通过其在绿茶和花茶本土市场的知名度，推广到国际市场，与原有的立顿红茶形成互补优势。

　　此外，到哪里办企业，就要适应哪里的文化，这也是联合利华本土化战略的一个重要组成部分。要体现这个原则的最好办法是尽量使人力资源本土化。他们坚信启用本土的管理层能容易拉近和消费者的距离，所以他们在中国企业中的外籍人员连1%都不到，且逐年减少。联合利华中国研究发展中心拥有的科技人员不到200人，中国人却占了150名，这种大胆的人员配置，对国内其他外资企业来讲是不可思议的，但事实证明，因此在中国从官方到消费者，他们赢得的互信强度也是最大的。

　　单一性品牌战略

　　所谓单一性品牌战略，是指企业由某一品牌派发生产的所有系列产品，都与派发者系同一种品牌。例如联合利华旗下的旁氏品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发、美肤沐浴、洗涤等系列产品，就像谁的儿子跟着谁姓一样。采用单一品牌战略有三大好处：一是既方便营销，又能节省大笔的传播开支；二是如果一种品牌已经具有上佳的市场表现，那么它就必然会带动或惠及其系列新产品的市场效应；三是众多产品一同码在货架上，是一种无形的造势，彰显品牌的整体形象。

　　这种战略不同于其行业老对手宝洁公司——实行多品牌策略，在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，它们之间相互独立、相互竞争，甚至内耗也就在所难免。

　　不过单一性战略也有一定的风险：当某品牌旗下某一产品出现问题时，就极有可能会殃及池鱼，给整个系列产品造成负面的连锁反应。

　　亲民价格战略

　　必须承认，中国日用消费品市场的一个显著特征，就是消费者对价格的敏感度非常高。为此，联合利华（中国）也制定了相应的价格战略：亲民化。

　　亲民的最好方法是低价位。联合利华自进入中国市场开始，就锐意要让中国消费者从联合利华的产品价位中接受“便宜也能买好货”的体验，所以他们把低价战略作为其在中国市场胜算的筹码，并沿着这个战略目标，对相关的业务进行合理的调整和收缩。他们知道，当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

　　联合利华的这种低价战略比起近几年才被迫下调产品价位的宝洁公司，自然更具智慧和远见，加之他们成功地运用了市场营销策略和绿色环保的社会营销战略，所以，他们在中国消费者心中的位置一直呈上升趋势。