关于员工激励管理的分析

　　摘 要：本文通过分析激励管理的需求理论，提出满足员工不同层次的需要是激励管理的基础；进而分析了激励因素和激励手段以及激励管理存在的误区，并针对不同类型的员工提出了激励管理的具体方法。

　　关键词：需求层次；激励手段；激励管理误区；激励管理方法

　　单从字面来说“激励”一词可拆分成单独的字来解释会更清楚，“激”是刺激，“励”是将刺激转化行动的动力。

　　站在企业的视角来说，激励是管理者以认识和理解下属的内在需求为基础，采取积极的、有针对性的措施激发下属的潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。

　　一、员工激励管理的理论基础

　　激励就是以满足人正当需要为前提的。“满足需要”是员工产生积极行动的原动力，也是员工激励管理的核心。心理学家马斯洛把人的需要从低级到高级分为三个层次的五种需要，即基本需要：生理需要和安全需要；中层需要：归属需要和尊重需要；高层需要：自我实现需要。每个人均有这五种需要，在不同的阶段表现出的主次和强烈程度不同；比如：一个新入厂的员工，他的需求既有想得到舒适的居住场所，同时又渴望在业务方面取得骄人的成绩。这种情况下，采取激励的方式应该先满足他在诸如吃穿住用方面的生理需要，如住房需求，其次再为他提供实现自我的必需条件。如果首先注重他获得业绩的愿望，其次重视他对住房的需求，这样的激励就难以达到满意的效果。所以激励的内容和顺序安排要根据员工需求进行调整。

　　二、员工激励管理的手段

　　（一）以薪酬为主的物质激励是基本的激励手段

　　当前，物质激励仍是主要的激励手段。物质激励的主要体现是薪酬。传统的薪酬制度通常以职位、技能、能力三者当中的一种作为主要依据，而产生了职位工资制、技能工资制以及能力工资制三种不同的基本薪酬制度。三种薪酬制度反映了企业对员工的不同需求，不同的基本薪酬制度，将对员工产生事半功倍的激励效果。

　　（二）非物质激励具有更强的激励原发性

　　非物质激励主要包括参与激励、目标激励、支持激励、关怀激励、丰富工作内容、提供挑战性工作、提供个人职业发展规划等手段。其核心是针对员工对归属感、成就感、被重视和获取认同等的内在需求，发掘员工自我激励的能动性，使员工更注重工作本身的意义，从而产生工作的积极性。非物质激励比物质激励具有更强的激励原发性。

　　三、员工激励管理存在的误区

　　（一）只重物质激励，忽视员工自我激励重要性

　　有的管理者总认为物质需要是人的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，要想使员工提高工作积极性，不遗余力的工作，只要多给物质报酬就可以解决一切问题。但是，现如今，随着社会经济的整体提升，人们对于物质的需求不再是考虑的第一需要，或者也可说，物质需要只是员工需要的其中一项，而不是唯一，而真正能让员工有十足的工作动力，在于员工自身对企业的归属感，对自己工作的认同感和成就感，因此，物质激励从本质上还是要通过与“工作”相关的外部因素来影响和强化“工作”這个行为，具有被动性和滞后性。

　　（二）激励用“一刀切”，忽视员工需求的多样性

　　有些企业在制定激励政策时，没有调查详细企业的自身实际情况以及不同岗位员工的切实需求，而是盲目的认为这些激励措施适用于每个岗位的人员，从而达到预想的效果，殊不知这种的“一刀切”的激励方式是不切实际的，企业在不同的发展时期需要依市场环境的不同随时做出相应的改变，同样，企业员工在不同的岗位时期需求也不同，所以，有针对性的激励措施才能给企业带来最大的效益。

　　四、员工激励管理的方法

　　企业稳健的发展，除了管理层的正确决策外，员工的辛勤付出也是重要的因素，所以，要让员工始终保持工作的积极性，就需要给予员工适当的激励行为，针对不同的岗位需求，制定出多样化的激励措施，以满足企业的发展和员工的需求。

　　（一）操作型员工的激励方法

　　作为石油化工企业，操作型员工直接面对生产线，他们的技能更多地体现了针对性，且在同类企业外不易转移，他们更注重生理和安全的需要，强烈关注个人的收入、渴望稳定的工作安全感。企业可针对他们的需求特点，结合企业不同阶段的任务目标，设计单项经济技术操作指标个人奖，引导员工将企业目标与个人目标有机的结合，互相激励、共同发展。

　　（二）技术型员工的激励方法

　　企业技术型员工主要是通过对技术的创造、利用与增值，为企业产生价值的群体。他们更注重自身技能和职业的发展，受肯定的欲望更强烈，渴望和谐人际关系；期望获得与贡献相称的报酬和荣誉。企业管理者在实践中应对技术型员工给予肯定、理解、关心和信任，适当的竞争、内部沟通、日常奖励、人际关系的协调、技术的培训和提高等这些非物质手段，有利于调动技术型员工的创造欲望和工作热情。

　　（三）管理型员工的激励方法

　　管理型员工作为组织目标的实施和执行层，担负着承上启下的关键作用。他们渴望事业的成就感，期望职业生涯得到发展，实现职位的晋升。实践证明管理型员工在任务的执行中，更愿意主动的去执行自己参与决策的目标。参与激励更能提高其对工作的兴趣，使其准确理解工作意图，共享组织信息，促进和谐的团队建设。

　　管理型员工更注重对职业生涯发展的规划，企业负责人要引导管理型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。与企业一起成长，分享企业成长带来的好处，实现高层级的晋升，为其施展才华提供更大的舞台空间，是企业激励管理型员工的有效方法。

　　李艳华

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