增强版的深度分销：挤压式增长

　　鲁迅说，时间就像海绵里的水，只要愿意挤，总还是有的。

　　同理，销量就像海绵里的水，只要愿意挤，总还是有的。比如，今麦郎近几年的业绩非常亮眼，就是它们在传统渠道挤出销量。

　　今麦郎的渠道销售逻辑，本质上仍然是深度分销，但在操作方法上完全不同于传统深度分销，我称之为新型深度分销。

　　传统深度分销的营销环境是：渠道有自然增量。传统深度分销是瓜分渠道增量，只不过有的瓜分得多一点，有的瓜分得少一点，增量总是有的。只要不是做得特别差，销量是会增长的。

　　深度分销本来就是挤压式销售。深度分销有三大项工作：终端客情、终端占位（铺货、理货、陈列、生动化、占库）、终端推广。在渠道有自然增量的环境下，只要稍微挤一挤，销量就有了。所以，传统深度分销是抢占增量的挤压式销售。

　　今麦郎2011年开始落地“四合一”模式（详细见P47案例），2014年，渠道销量就断崖式下滑，可以说恰逢其时。渠道增量没有了，挤压式销售就是抢存量。抢存量，意味着你的增长就是别人的下滑。

　　2014年，正是多数企业因为销量下滑而加大压货力度的时候，今麦郎却在落地升级版的深度分销体系。

　　在渠道增量下滑甚至绝对销量下滑时，必须有更强的挤压力，才能从存量中挤出销量。今麦郎“四合一”模式，其渠道挤压力到底厉害在哪里呢？“四合一”包括人员、车辆、承包片区、终端机，分别体现了两大机制两大方法。

　　两大机制，一是利润分配机制，激活业务员；二是管理闭环，既激活员工，又提升效率，而且不失控。

　　欲激活终端，必先激活业务员

　　激活终端没错，但终端的人如果没有被激活，那么，终端是无法被激活的。从强调激活终端，到优先强调激活“小工”（经销商业务员）。这是深度分销的重要进化。

　　现在的渠道环境，决定了要依托已经被激活的业务员，建立更强的渠道挤压力。

　　激活个别员工与激活所有员工，遵循不同的逻辑。个别员工激活，可以靠表扬、职位、薪酬等各种办法，但激活一群员工，最佳办法是“让员工具备老板意识”。老板天然不需要激励，老板是自我激励。激励的主体通常是老板（或具备老板意识的管理者），激励的客体通常是员工。老板意识，决定了天然的主动性和被动性。

　　怎么让员工具备老板意识呢？最好的办法就是让员工成为“二老板”“小老板”。老板与员工的差异，员工的收入是工资和资金，老板的收入是利润。

　　工资和奖金的利益机制是“多劳多得”，利润的分配机制是“干好了才能多得”“赚钱了才能多得”，甚至会“白干了”。利益分配和利润分配，这是不同的分配机制。

　　怎么实现对员工的利润分配？今麦郎的做法是“利润五五分成，所有工资均是日结”。你完成的每一步、转化成的钱，都是即时结算成“今币”（今麦郎的“货币”）的。你开单能见到“今币”，你陈列能看到“今币”，你开发新门店更能看到“今币”。就像是游戏里，每个任务都有金币奖励，让员工时刻处在兴奋中。

　　以即时激励方式激活员工，非常有效。这种做法可能是未来的主流，也是落实互联网时代“平台+单元组织”的管理体系。

　　以终端机实现管理闭环和管理赋能

　　更强的挤压力，需要更强的管理力。仅仅激活员工是不够的，管理是为员工赋能。

　　传统深度分销，如果处于销量上升期，员工容易被激活。处于销量下降期，则基本无能为力。

　　多数企业的深度分销没有实现管理闭环。员工自己发现问题，自己解决问题。管理的要点是：员工没有发现的问题才是最大的问题，发现问题比解决问题更重要。

　　今麦郎“四合一”最重要的武器就是终端机。终端机实现了管理的可视化；费用管理透明化；实时互动；终端数据在管理流程共享。

　　终端机的价值，一是管理闭环，做得好坏“看得见”，出现问题“能发现”，发现苗头“能斩断”；二是员工行为和终端表现数据化；三是营销更精准了，因为有数据支持。

　　更强的挤压力

　　利润分配激活员工，终端机实现管理闭环，车辆和片区承包则形成了更强的挤压力。

　　2014年以来，因为快消品企业普遍采用“压货”方式，终端一次进货量大，导致业务员拜访终端频率急剧下降。车辆解决了这个问题。

　　没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。

　　在多数企业因为“压货”过大而挤压力下降的情况下，今麦郎却因为“四合一”挤压力更强。

　　统一最近开始的“大包赚”模式，类似今麦郎的“四合一”模式。这类模式可以称为增强版的深度分销。通常包括三个层面：

　　第一，激活员工，让员工得到更多的利益。

　　第二，基于互联网工具的深度分销，典型的就是SaaS系统，实现深度分销的管理闭环，达到精准深度分销的效果。

　　第三，对于大众产品，追求更高的覆盖率和新鲜度。大众产品，覆盖率仍然至关重要。新鲜度，决定了畅销度，也取决于渠道管理能力。快消品的货架新鲜度，是观察营销是否良性的一个重要指标。（刘春雄，本刊高级研究员，郑州大學管理工程学院副教授）