开年布局的四个关键词

　　一般来说，针对开年布局企业会下达年度目标，分解目标，也会提出工作重点。但是，在产品升级、模式转型等环境下，仅仅如此还不够。我提出开年布局的四个关键词：布局、引爆点、节奏、中间结果。

　　一、布局

　　谁能想到，统一老坛酸菜和汤达人几乎是同时上市的。老坛酸菜2008年就引爆了，而汤达人2015年才引爆。试想，如果没有汤达人2008年的布局，何谈2015年的引爆。

　　当年，汤达人上市时，竞品迅速跟进。但是，因为汤达人没有放量，竞品又放弃了。2015年之后，当汤达人放量时，竞品跟不上了。

　　汤达人的成功，源于提前布局。

　　时间是最重要的营销成本，布局就是把时间成本前置。过去的大众产品，投放市场即可立即放量。现在的升级产品，等到别人放量再投放市场就已经晚了。

　　从产品价格布局来说，要形成三个层面的产品布局：

　　第一层面：现有主流价格带的产品。

　　第二层面：新兴价格带的产品。

　　第三层面：种子产品，未来主流价格带的产品。

　　布局思维适合于所有营销领域，比如人才布局（现有人员、培养人才、招募人才），市场布局（现有核心市场、成长市场、新兴市场），营销模式布局（现有销售模式、拟推广的新型销售模式、最新销售模式）。

　　以某行业龙头企业为例。现在实现规模化销售的约40个产品，正在区域试点的有约30个产品，正在排队上市的有数百个产品。

　　二、引爆点

　　营销工作，前期投入大量时间、精力、费用，可能并没有多少销量。一旦达到某个临界点，就会引爆。达到临界点之前，投入大，产出少；达到临界点之后，投入少，产出大。

　　前几年，我们试验新营销的方法做饮料县级市场，发现1个月就能够触发第1次引爆；半年时间触发第2次引爆；一年时间可以触发第3次引爆。

　　对于营销人员来说，销量就是信心，而引爆点能够带来销量剧增，对于提升信心有巨大的作用。

　　把传统的一次引爆，变成3轮引爆，等于降低了引爆点。引爆点的降低，意味着在较小的投入和较短时间内能够看到结果。

　　引爆时间的可控和引爆投入的可控，给领导审批费用提供了便利。领导不怕投费用，就怕成为“费用黑洞”。

　　引爆点逻辑，就是做成一件事的两个控制逻辑，一是对时间上限把控，即多长时间能做成；二是对费用上限的把控，即花多大代价能做成。

　　要么不做，要做就坚持到时间上限；要么不投，要投就投到费用上限。

　　怎么找到引爆点，以及引爆的时间上限和费用上限？通过几次试验基本可以得出结论。

　　其一，找到一个相对封闭的市场，比如一个县级市场。市场越大，时间上限和费用上限越大，就越不敢投。

　　其二，一旦确定了营销模式，就采取饱和攻击方式。第一个试点市场，“只计成功，不计成本”。一旦成功，就很容易找到成本的临界点。

　　其三，先试错，后试对。上述过程，其实是试错。试错，验证逻辑是否正确；试对，验证方法能否全面推行。

　　通过一个市场的引爆，掌握时间上限和费用上限，这种方式是否有普遍性？要通过更多的市场验证，比如3个左右的不同市场验证。一旦验证可行，即可基本确定有推广价值。

　　三、节奏

　　工作是有节奏的。什么时候该做什么事，做到什么程度，投入是什么。然而，近5年的营销节奏被打乱了，似乎无论怎么做都不对，找不到节奏，乱了套。甚至可以说，多数企业目前处于“应急状态”，工作如同救火。销量下滑，工作就围绕挽救销量开展。

　　打乱节奏的因素大致有三个：一是销量整体下滑，历史未有；二是产品结构升级，历史未有；三是互联网影响，线上抢占线下销量，同样是历史未有。

　　深度分销下一站是什么？线上线下怎么融合？如何适应产品升级？2020年，新的主流营销体系呼之欲出。这是战略节奏问题。下面谈谈战术节奏。

　　节奏，有集体节奏和个人节奏。

　　集体节奏，比如部队跑步训练，121就是节奏。劳动号子也是节奏。

　　集体节奏带来的价值是势能。所有员工同时干一件事，比如同时发起传播，就能形成势能。因为传播势能本质上讲就是传播密度。

　　中国企业特别擅长在营销的某个阶段发起“××战术”“××行动”，某种程度上就是节奏。节奏的价值，就是同频共振。同频共振，是唯一能把微小的力量叠加形成合力的方法。

　　个人工作的节奏，就是把复杂事情分解后无缝还原的过程。工作节奏，就是工作中一环套一环，环环相扣。

　　四、中间结果

　　中国的营销管理一直陷于过程与结果哪个重要的争论。管理中的极端思维都是有害的。

　　抓过程，一定要能出结果。但是，从过程到结果，一定有一个漫长的过程，春播秋收，过程就很长。中国的管理有两大软肋：一是穿透力不够，即管理渗透力的有效层次不超过2级；二是专注力不够，超过一定时间周期，比如一个月，管理就难以持续了。所以，在长周期的营销实践中，专注于过程，不一定带来期望的结果。但等到发现结果不如人意，回头抓过程已经晚了。

　　抓结果，一定要让过程在正常轨道。如果过程不在正常轨道，抓结果不一定有期待的结果。

　　我觉得管理还要引入第三个因素：中间结果，或者阶段性成果。

　　中间结果有问题，就能反推过程有问题。这个时候抓过程还来得及。中间结果好，可以期待最终结果。中间结果，是一个可以向前追溯、向后延展的结果。

　　当然，确定什么是中间结果，这是有技术含量的。比如，统一考核的中间结果是产品“新鲜度”（即产品的货架期）。这是不错的中间结果，好在哪里，读者可以自己体会。

　　在为一家农资企业服务时，我们发现“会销”数量是非常重要的中间结果。有一家农资企业正是因为会销做得好，公司同样是不考核业务员销量的。