今麦郎的“四合一”，凭什么做出渠道效率和增量？

　　最近很多朋友看到今麦郎无论是面品还是饮品，在整体市场份额萎缩的情况下依然保持高速增长的状态，咨询我本质原因是什么。

　　的确，“四合一”起到了至关重要的作用，于是很多学者就开始研究今麦郎的“四合一”，很多企业安排管理人员学习今麦郎的“四合一”，甚至出重金挖今麦郎的中高层管理人员来协助自己的企业落地“四合一”。但结果大都不太理想，本质原因是有三个逻辑没有搞清楚，今天我就今麦郎的“四合一”模式和大家做个简单的分享。

　　第一个核心逻辑：人效逻辑

　　“四合一”的核心不仅仅是单一的营销手段，而是人力资源体系和营销体系的综合体，销售总监惯性的单一用传统的4P和4C来研究分析“四合一”，就容易走到误区。目前中国的宏观经济体系决定了传统快消品的走势必然是向存量要增量，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼。

　　最省钱、最高效的办法就是通过一套体系来不断提高从业人员的激情和意愿。举个例子：一件方便面给终端便宜5毛钱，波澜不惊，不会有大的销量冲击，但是给业务员增加提成，销量可能会增加20%以上。

　　通过有效激励来提高人效是“四合一”的核心逻辑之一。在这一点今麦郎是行业中把人用到极致的企业。

　　先来看看人力资源6板块：1.规划；2.招聘；3.培训；4.绩效；5.薪酬；6.劳动关系。接下来看看“四合一”的组成：1.人；2.车辆；3.终端机；4.区域承包。一一对应之后会发现：

　　1.人是小工：规划、招聘和培训就是对小工工作思想的灌输和驾驭。

　　2.车辆是小工出油费或者小工自己的车辆：高效率、低能耗的运输代表（线路规划自己会优化）。

　　3.终端机是绩效和薪酬，也就是人效提升的核心，企业将市场基础工作和销售基础工作打碎分解为每一个步骤，量化考核，业务人员干一点赚一点，积少成多，提成日日发，彼此收入透明化。

　　4.区域承包是劳动关系的确立和利润五五开，就是解决分配权的问题，分配权越下沉，基层业务人员的主人翁感越强，工作激情越高，效率也越高，企業的竞争力就越强。

　　最终“四合一”带来的利润增长来源：小工激情下的增量和各个环节高效运作节省下的费用。

　　总结一下，实际上中国的快消品商圈还处于不断的摸索和创新阶段，尤其在经销商层面和经销商小工层面，传统的经营模式是以包代管，即经销商获取了某一区域的代理权，安排自己的团队完成销售服务工作。

　　那么两个层面的问题就产生了，一是经销商思维：我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，我的目的是尽快利用产品赚钱，尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致经销商老板自己的人效提不上来。

　　二是经销商小工思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好我给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好我换一家打工。这一思维也是经销商小工人效提不上来的主要原因。

　　趋利避害是人的本性，是无法改变的，但是今麦郎的“四合一”却扬长避短，顺应了人性，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，从根本上做到了顺应人性，提高人效的目的。

　　第二个核心逻辑：网点和服务

　　很多营销人员陷入逻辑怪圈，首先担心的不是有效合作网点的数量，而是从动销的角度出发，万一铺下去的货不动销这么办，让经销商和业务人员戴着手铐和脚镣工作。

　　“四合一”恰恰首先解决的就是网点和服务问题。

　　1.网点目标的推算、分解、跟进

　　很多企业规划年度任务预算的时候规划的都是销售目标。粗放的企业规划到某一个县城的某一个经销商明年的年度任务是多少金额、多少箱；稍微细致的企业会规划到每个月、每个季度的销量目标；再细致一些会规划到任务由哪些品项或者哪些渠道完成。但实际上，规划是规划，落地执行的时候经销商眉毛胡子一把抓，努力搞总销售额，完成自己的指标。

　　今麦郎不这样干，我参与过几次今麦郎的年度预算，销售任务的分解规划重要性明显低于销售网点目标规划的重要性。

　　以一个地级市场为例，具体步骤如下：

　　a.将一个地级市区域充分划分到地级市有几个区？有几个县城？有几个乡镇？有几个自然村？同时将地级市的人口数量按照最小单位进行一一对应，由市场强弱，根据200～400人一个网点进行测算，规划年度网点任务和车辆配置要求。

　　b.根据网点数量和地理因素将一个县级城市划分为几个片区（区域承包）。

　　c.将网点目标追踪落实到每个片区的承包者上，落实到每个月（月度总结）、每一天上（晨会跟进）。在网点目标的后期跟进上今麦郎从不手软，重奖重罚（开发一个网点今麦郎拿出20元做奖励），公司内部销售团队和经销商都是考核对象。

　　对于销售团队而言，完成销售指标没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标没有完成销售指标的人员收入，考核决定公司的方向。

　　对于经销商而言，未完成网点目标的账扣处罚也非常严重，网点达标不是考核达成率，而是实实在在的网点个数。

　　2.量变引起质变

　　有一个销售常识：货卖堆山，一个小贩开着货车在社区门口卖梨，这个车上装一车梨和装小半车梨，社区居民购买梨的总量是不一样的，尤其是最后几个，即使没有什么毛病也根本卖不出去。

　　再深挖一点，这个社区有2辆这样的卖梨货车，东一辆、西一辆，那么社区居民购买梨的总量，绝对大于一辆车卖梨总量的2倍。市场就像这个社区，货车就好比是网点。

　　例如：一个市场铺了100个网点，一个网点月销量是10件，如果一个市场铺货1000个网点，一个网点月销量还是10件吗？答案肯定不是，最少15件，这就是货卖堆山，量变引起质变，此时今麦郎的产品力和动销力无形之中得到增强。

　　今麦郎“四合一”的整体力量恰恰在潜移默化地改变市场格局。业务员在终端店做的所有作业内容将全部进行分解，并量化到每一个动作，整齐划一地打造出成千上万个“卖梨货车”，最终销量就会呈现几何式大暴增。

　　3.车辆、网点和服务

　　没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，规律性的拜访就可以实现销量的持续稳定，通过帮助经销商提高对网点的掌控能力，从而实现销量的稳定性增长。

　　总结一下，中国近90%的经销商没有自主市场规划能力。大部分经销商在按照品牌商的思路和要求做市场。那么问题来了，品牌商就像经销商的领导，一个领导只下达年度、月度、分品项任务指标，却没有教经销商怎么去完成，这样的领导是一个好领导吗？

　　从某种意义上讲，今麦郎的网点过程项考核确实做到了任务指标的過程帮扶，也是完成销量指标的方法，那些主动接受和被动接受的经销商，坚持下来的都获利满满。

　　第三个逻辑：终端系统的数字化营销及桥梁纽带作用

　　如果把人、车辆、片区承包比作一颗颗珍珠的话，终端系统就是串珍珠项链的那一根线，这根线不但要结实，还要有效和高效，它起着承上启下、上通下达的作用。

　　简单来讲终端系统的作用有以下几点：将渠道和终端场景数据化；网点可视化；费用管理透明化；沟通管理实时互动化；经销商管理移动化、库存管理一体化。

　　再具体一点终端系统可以有效做到以下几点：

　　1.让经销商明白自己的使命，如何通过数据桥梁实现双方的高效配合，如何利用终端系统控制每一个终端店各SKU动销情况，服务厂商的进销存，做到有计划地生产、有计划地发货、高效配送提高资金周转率和降低产品临期风险等。

　　2.业务员的市场工作包括销售基础工作和市场基础工作两块。只有基础工作扎实，市场销量才会稳健提升，学会利用终端系统将这两项基本工作碎片化、步骤化，通过有效激励的方式实现不间断地跟踪和检核。最终达到人员工作可量化追踪，服务网点可视化修正，一店一策略。

　　3.教会经销商通过终端系统宏观地看待市场，数据化分析每一位员工各个品项的销量和利润产出，监控到每一个售点的执行情况，做到团队沟通工作实时互动化。

　　4.根据市场实际发展趋势，利用终端系统针对终端店进行门店管理、售价管理、单店投入产出管理等，提高产品终端势能。

　　5.利用终端系统数据分析将经销商自己的市场进行综合销量等级划分、SKU等级划分、重点渠道等级划分等，将市场板块化，根据板块化基础决定市场的有效作业。

　　6.通过终端系统监控销售经理、主管、业务标兵等对业务能力较弱人员实施帮扶的过程，可视化、可量化地做到发挥每一个人的特长优势，扬长避短，把合适的人放到合适的位置上。

　　总之，“四合一”的核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了单向沟通。

　　张宇