“指挥家”英麦尔

　　采访吴兴的当天，他在东莞与当地政府沟通，争取虎门镇鞋服制造商的数字化服务项目。他从事供应链管理20余年，痛心于中国制造供应链能力弱，供需匹配低效，大量供应商、代工厂只能以低利润支撑经营。

　　吴兴想改变现状，2017年，他创立英麦尔科技（Emera），力图推动一种全新的制造模式，即以供应链协同为纽带，创建一个连接品牌商、供应商的数字供应链产业社区生态系统，为中国制造数字化转型提供一站式服务，实现柔性供应链，快速反应。

　　起初，吴兴专注于深耕鞋服业，进展非常快，森马、太平鸟等已加入其供应链网络，10万亿级别的传统产业亟待数字化升级，英麦尔的客户在不断扩展。他说，美国有Salesforce，英麦尔要做中国的Supply Force。

　　首单破局

　　吴兴毕业于吉林大学计算机系，早年在惠普、SAP从事软件开发、实施工作。他对供应链的认知，始于1998年，吴兴加入诺基亚，主导了诺基亚的供应链共享和协同运营模式，建立了诺基亚的全球供需计划集成网络，实现了从订单到供应商的一体化管理。2011年他被诺基亚全球评选为“全球供应链顶尖人才”，先后领导并参与了诺基亚韩国工厂、东莞工厂的建立与供应链管理模式的构建，成功使该模式在诺基亚全球得以推广与实施。2014年加入联想移动，负责公司全球供应链的运营，建立了端到端的供应链领导指挥中心。

　　从诺基亚到联想，这十几年的时间里，吴兴一直致力于推进供应链协同在企业内的落地，而他想做的更多。随着互联网技术的进步、“云”的概念的提出，吴兴希望把数字供应链协同推得更深，形成完整的数字产业社区生态系统。2016年，他联合3位合伙人，走上创业路。

　　基于诺基亚的经验，多了互联网工具的加持，吴兴将英麦尔的产品定义为数字供应链协同平台。

　　成熟的制造业体系，是以分工模式运行的，“比如，华为专业负责研发，制造组装交给富士康，零部件均有供应商，形成一个供应商集群。”吴兴解释说，如果企业缺乏强大的供应商管理能力，交付效率、周期和质量会失控，一家强大的公司，供应商管理的智能化平台不可或缺。

　　供应链管理的初级形式，是拉近品牌方与供应商的物理距离，比如工业园，涉及原材料出入库、报关等流程，各自为阵。

　　吴兴希望将相应的供应商集合到一个云平台，把产品开发、采购、生产、质量、物流等在平台形成数据，所有环节均可视化，移动化，节点、沟通和社交功能镶嵌在系统中，甚至集成海关系统，实时联动报关。

　　“我们将品牌方与供应商在云上集合，供应商只要注册账户，就可进入品牌方的协同系统内，所有采购、流转节点实时更新，解决数据孤岛、共享性差等问题。”吴兴说，这样以数据集群联动构建一个线上“产业社区”。

　　2016年末，吴兴着手进行市场调研，首款产品决定瞄准鞋服业，从概念到设计诞生，历时一年有余，研发投入数千万，2018年5月，商用产品“Supply Force”投入市场，集合面辅料开发协同、供应链内部协同、生产制造协同等多个功能，供需协同管理、采购协同管理、面辅料开发、电商平台等全部供应链环节。

　　英麦尔签约合作的第一家客户，是快时尚品牌UR，年营收接近百亿元。吴兴回忆，起初没有典型案例，多数服装客户态度谨慎，一次偶然机会，遇到UR采购部门负责人李明辉，后者认同供应链协同管理的理念，两人一拍即合。

　　李明辉告诉《21CBR》记者，快时尚行业速度至上，为提升供应链效率，UR一直期望推动数字化，他专门搜寻过市面上的解决方案，一直没有合适的产品，甚至一度考虑过自研系统，因没有专业团队只能作罢。

　　据李明辉介绍，UR以及所涉及的供应商共有百余家，计划全部上线，供应链关联节点与系统庞杂，英麦尔系统是首次部署，双方在功能、流程上多次磨合，上线花了半年之久。吴兴非常珍惜UR的机会，不断迭代改进以适应UR的业务环境。

　　系统一上线，效果立竿见影，后端采购、选品、设计、生产流程在系统中一目了然，上线6个月，英麦尔帮助UR将库存从1.4亿降到9000万，快速反应周期从14天降到5天，手机、电脑可实时监控订单流转情况，跟单能力提高了50%。

　　降本增效明显，UR随即成为英麦尔第一家正式签约的品牌用户，至今，英麦尔团队依旧和李明辉一起，努力迭代升级产品。

　　鞋服起步

　　英麦尔的首批目标客群，吴兴之所以定在鞋服行业，是因为鞋服制造供应链组织形式与手机制造相似，且行业进入门槛低、投资少，产能过剩，同质化竞争严重，转型升级需求迫切，尤其日益要求快速反应，英麦尔的产品可以立即见效。

　　“国内鞋服行业没有绝对的龙头，供应链管理水平相对薄弱，品牌商缺乏对于整个生产制造过程的控制能力。”吴兴打了个比方，就像在交响乐队，每一个演奏家都是頂尖的，可没有“指挥”，曲子可能会杂乱无章，英麦尔就想成为帮助头部企业的“指挥家”，数字供应链协同平台就似那根指挥棒。

　　“通过建立系统平台，提供给鞋服企业协同管理的能力，基于平台赋能，品牌方指挥每一家供应商遵从其节奏，按照步骤来实施生产。”吴兴说。

　　鞋服业不断追求快时尚，对未来需求的判断非常重要，以往鞋服品牌的订单拉动主要依靠订货会，渠道商或者加盟商下单，后台供应链进行生产，一旦投入市场，反馈却未必理想，库存要么挤压在渠道，要么双方各退一步，折价处理，以加速产品周转，这样，本已微薄的利润率更是雪上加霜。

　　头部企业纷纷寻求供应链变革，安踏、李宁等企业均在推进快速反应的柔性供应链建设，他们改革了传统的订货模式，每次订货会后，针对畅销款可以进行补单，并以提前试销策略，提高补单效率，提高应季商品的适销性，更好地迎合市场需求转变，减少库存压力。这样的话，数字化管理的要求越来越高。

　　韩璐