ERP 项目的高层支持要知行合一

　　近年来，伴随房价的“一路高歌”，房地产行业迅猛发展，越来越多房地产企业也加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强了。但遗憾的是，虽然不少高层有了重视信息化建设的意识，但在实施过程中却没有持续性地支持，这种“知行不一”的态度往往导致业务部门的不重视，给信息化项目的建设实施和持续优化带来很大的阻力。

　　案例院T公司僵死的ERP

　　T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。2009年初，公司总裁W 总决定采用ERP 系统来解决管理问题，确定了K软件商为其ERP 项目的合作伙伴，并将ERP项目定位为公司的战略级项目。在启动大会上，W 总强调了ERP 项目对企业发展的重要性，要求全公司上下要高度重视，全力配合项目小组做好ERP上线工作。W总并亲自挂帅，担任ERP 项目领导小组组长，公司各业务口副总为成员，同时还成立了ERP 项目小组，由IT部经理李强（化名）担任项目经理，项目组成员包括各业务部门经理、关键岗位骨干。

　　ERP项目就这样轰轰烈烈地展开了，公司上下对ERP 的热情高涨。在业务调研环节，各个业务部门积极配合，提供了许多需求，对项目寄予很大希望，前期工作开展得非常顺利。但后续，由于一些关键业务环节及各个业务部门的工作衔接，特别是公司本部、区域公司和项目部之间的协作流程等问题很难协调，过程中也没有领导过问，实施方案就一直拖着。

　　在等待的过程中，李强发现各个业务部门对于ERP项目的热情急剧下降.。项目上线时间日益逼近，李强和乙方项目经理认为项目不能一拖再拖，经两人合计，就按公司现在的业务流程进行系统蓝图规划，原来是怎么分工的，系统就怎么分工，原来手工怎么做的系统就怎么做。按照这个思路，T公司的ERP项目匆匆完成了培训和上线工作。但系统上线之后，根本无法应用：没有解决本部、区域和项目部之间的权责问题，扯皮依旧；看似系统上线了，但流程不通、数据不准，ERP项目僵死，成为了“鸡肋”。

　　诊断院高层支持不到位致失败

　　T 公司的ERP 项目实施过程，可谓是“一鼓作气，再而衰，三而竭”。从T公司的案例可见，房地产企业的ERP 系统成功与否，企业高层的支持和推动至关重要，而高层的支持能否到位、持续又非常关键。T公司的高层虽然在启动大会上强调了ERP 项目的重要性，但在后续就没有任何动作，这就让各级人员更加错误地认为这个项目实际上并不重要。一旦形成了这种意识，项目就非常危险了，很难激发业务部门的积极性和参与度。

　　李强总结这次ERP 失败的经验教训是：ERP系统实施，最难的不是技术问题，而是业务问题；而核心业务问题不是软件厂商能解决的，也不是项目组与业务部门能够解决的，而是由公司最高领导的态度决定的。

　　解析院高层支持应野知行合一冶T 公司的项目经理李强在经历了ERP项目失败之后，就深刻感受到了公司高层支持的重要性。如果一切能够重来，那李强该如何让公司高层对ERP 项目进行持续关注、持续支持，直至ERP项目成功上线呢？

　　其实，公司高层对于ERP 项目在前期一直是持支持态度的，后期没有给予足够支持，很大一个原因是他们太忙，通常来说我们要公司高层“全程”支持ERP 项目，并非是“全部”关注，只要在ERP 实施的关键环节得到公司高层的决策支持即可。

　　笔者经历了众多ERP项目的成功实施，对历史项目经验进行了充分总结，把ERP项目实施工作划分了五大阶段：项目准备、蓝图规划、上线准备、上线切换和优化推广。同时，每阶段为不同的工作任务，其中需要公司高层参与、关注的工作任务可总结为“7+1模式”，即包括实施方法论培训、项目启动大会、系统理念培训、高层业务访谈、业务解决方案汇报、确认上线目标、项目验收汇报七大工作任务和项目难点专项汇报一大环节。

　　第一步院实施方法论培训培训的目的是要让公司的高层以及与ERP相关的关键部门经理、各部门关键用户都明白：ERP项目要怎么展开，每个环节需要谁来参加，完成什么类型的工作，过程中项目可能会碰到什么风险或问题，应该如何解决，特别是要让公司的高层了解到，ERP项目的高层支持不只是说说而已，而是需要在关键环节进行推动与决策。

　　第二步院项目启动大会项目启动大会一定要有高层的参与，高层在会上要表明对信息化的重视，在公司层面“统一目标、统一思想、统一行动”，要求各种资源配合到位，同时为项目经理授权，保障项目推进能够获取相应资源，得到各部门积极配合。

　　第三步院系统理念与案例学习经过项目启动大会的动员，员工对ERP 系统充满了期待。但这个时候各业务部门，包括公司的高层在内，对于ERP 系统到底是如何与业务结合，如何实现管理目标的，都还不清楚，甚至一些高层对于ERP 系统到底能不能实现公司的管理提升还持质疑态度。在这个环节，就需要由公司的高层带队，一起参加系统理念与案例学习。

　　通过培训，一来可以让公司决策与管理团队坚定实施ERP系统的信心；二来也可以就自己关注的管理问题与ERP 咨询顾问进行充分交流，提出核心的业务关注点，使ERP系统在实施过程中能够抓住重点；三来就是可以参考同行企业是如何实现的，特别是要关注组织架构、权责体系、绩效考核方法等ERP系统成功应用的企业管理保障层面。

　　完成学习，基本上就可以达到“全公司上下一心，坚决推进ERP 系统应用”这一目的；公司管理层也知道应用系统之后，公司管理的提升点在哪里，为ERP 系统的实施工作统一了目标。

　　第四步院高层业务访谈由ERP 实施顾问对公司的高层进行“Step by Step”的业务访谈，通过访谈过程清晰地捕捉公司高层的管理目标，对ERP 系统应用的核心关注点；ERP实施顾问可以对具体的业务关注点给出建议思路A、B、C和利弊分析，甚至是标杆企业的应用案例。结束访谈之后，ERP实施顾问能根据公司高层的意见，提出ERP项目实施目标作为ERP蓝图编制的指南。

　　明确目标也为ERP 项目确定了基调，能在后续的业务部门调研访谈过程中保证聚焦于目标，同时在各个业务部门对于具体业务流程实现有争议时，也有了处理争议的最高原则，有助于快速推进项目达到目标。

　　第五步院业务解决方案汇报ERP 实施顾问在完成了业务解决方案，并与相关的业务部门负责人基本达成一致之后，需要展开业务解决方案的高层汇报。

　　方案汇报的目标是让公司高层知道其关注的核心业务问题，将在ERP 中如何解决，也就是解决方案与管理要求的是否匹配的问题，还有需要公司高层决策的难点问题，如公司没有相应的部门和岗位进行项目经营计划的管控，是否需要增补相应岗位，按照方案建议完善组织架构……

　　公司高层评审业务解决方案的过程，其实也是对ERP 系统蓝图评审的过程。只有审核通过了ERP蓝图，ERP项目才能进一步向前推进实现，也只有这样才能确保ERP系统在上线之后不会出现流程不通、数据不准、责任不清的问题。

　　第六步院确认上线目标完成了系统上线准备工作之后，ERP 项目小组需要再次向公司高层进行汇报。

　　公司高层需要了解的内容是业务解决方案中的核心业务点是否能够兑现？高层的管理思想是否在系统能够真正落地？操作习惯、业务人员工作压力等项目风险是否有考虑到，是否有相应的应对策略？业务流程是否能够真正流转起来？公司的组织机构、流程与制度是否能够满足系统应用？

　　公司高层需要决策支持的工作是明确系统上线涉及的人员与配合时间点，给予系统上线的资源保障；征求各业务部门意见，审核项目的验收标准，如果各业务部门有不同意见，需要给出原则性意见，在完成验收标准修订后审核同意；提出自己关注的核心内容，判断是否达到预期目标。

　　如此，可以让公司高层及时了解到项目的当前进展，判断系统是否可以上线，并及时解决上线过程中的资源保障、业务分歧等问题，为ERP系统上线铺平道路。

　　第七步院项目验收汇报这个环节可以理解为是“庆功与总结”环节，系统上线之后，高层需要了解的内容包括：系统应用的效果如何？哪些业务部门用的好，哪些业务部门用的不好，为什么？后续的ERP系统推进措施是什么？系统验收之后的ERP维护应该怎么做？哪些管理环节得到了改善？哪些管理工作还可以通过系统的深入应用来落地？各个业务部门对系统应用的反应如何？

　　在明确了上述内容，并且得到了较为满意的答案之后，公司高层就需要决定是否进行ERP项目验收了。而只有ERP 系统验收之后，才可以将ERP 项目小组解散，将ERP系统转入到IT部门进入到运维阶段，并且需要制定相应的ERP应用提升计划，对ERP系统进行持续的深入应用。