财务转型下财务人员提升价值创造能力的思考

　　摘　要：在经济与商业模式转型的大背景下，企业的竞争压力与经营风险日益增加，想要顺应时代发展就要积极开展财务转型工作。由于财务工作具备全面掌握企业价值链系统化、集成化信息的先天优势，通过财务转型助力企业价值创造已逐步成为行业共识。本文从财务转型的必要性角度为切入点，分析业财融合下财务转型存在的问题，并提出针对性优化建议。

　　在新的国际竞争态势、新的市场发展环境、新的消费者和新商业需求背景下，我国正处于传统经济向新经济转型、传统商业模式向新商业模式转型的重要转型期。为了提升财务转型工作效率，财务人员需要在充分掌握业财融合实施路径的基础上，提出从“业财融合”到“财务引领业务”发展策略，进一步提升财务价值创造能力。

　　一、财务转型的必要性

　　不可否认的事实是，在新的环境下，企业的竞争压力与经营风险日益增加。在经济与商业模式转型的大背景下，只有审慎面对风险与机遇，重新审视各项业务的商业价值，重塑价值创造流程，才有可能顺应时代发展潮流，在转型发展过程中建立自己的竞争优势，进而实现可持续健康发展。传统财务工作主要体现为“账房先生”和“守门员”的职能，侧重于日常会计核算、资金管理、税务管理，监督防范经营中的财务风险，确保财务工作依法合规运作等方面。新形势下财务工作需向“业务伙伴”职能转换，要深入业务、深挖数据，对企业战略及业务发展提出合理的建议及协助解决相应的经营问题；要从核算、监督、管控为主向价值创造转变。

　　二、业财融合存在的问题

　　（一）财务人员未能深入业务

　　受传统财务工作理念和固有思维模式影响，以及企业管理机制限制，财务人员往往更多地专注于自身的专业财务工作，不愿意或者没有时间、没有机会去深入业务、了解业务。仅仅是基于反映在财务数据上的信息来认知业务，不清楚业务真正的“需求与痛点”，更不清楚基于业务的价值创造点。

　　（二）企业高层缺乏对业财融合的重视

　　一方面，受财务人员日常所展示出来的工作成果局限于传统财务领域，给企业高层形成固有认知的影响。另一方面，企业高层受自身思维境界和认知模式的影响，未能意识到业财融合是提升企业综合管理水平，助力企业价值创造的重要举措。因此，不少企业高层对业财融合的重视并没有达到“迫在眉睫、势在必行”的程度。业财融合能否真正有效实施并充分发挥作用，企业高层的重视、配套运行机制和评价激励机制的建立至关重要，企业高层重视不够，势必对企业的业财融合产生负面影响。

　　（三）业财融合实践的推进不足

　　受制于企业高层的重视程度、企业的综合管理水平、企业的实际经营特点，以及财务人员自身能力等因素影响，仍有大部分企业未能从“战略引领的企业价值创造”高度，结合企业实际特点去主动探索并积极实践业财融合。在业财融合的实践方式与实施效果方面，满足于浅尝辄止，导致未能充分发挥业财融合在价值创造方面的成效，进而影响到真正意义的财务转型实现。

　　三、财务转型下加强业财融合的建议

　　（一）财务人员需顺应时势，转变思维，深入业务运营

　　时代的发展呼唤财务转型，企业的价值创造需要财务做出更大的贡献。与此同时，数字化、智能化技术水平的进步，传统会计工作中重复性高、机械化的工作将逐步被取代，时代的进步又“倒逼”财务人员转型。财务人员需顺应时势，转变思维，主动担当和接受挑战，深入业务运营。要主动与业务人员打成一片，要了解业务并熟悉业务的需求、问题和痛点，进而从财务角度服务业务。为业务人员和经营管理人员提供看得懂、贴近业务本质、对业务的优化发展有价值的财务分析和建议，参与业务分析决策，在此基础上为各业务环节的价值创造作出贡献。

　　（二）企业高层需高度重视业财融合

　　企业高层应对标优秀企业的成功实践，充分认识到业财融合的“迫切需求和势在必行”。结合企业实际特点，从组织架构、运行机制、资源保障（含信息化建设等）、评价激励等方面给予支持，并以开放包容和充分容错的态度，坚定支持企业“业财融合”工作的探索、实践和不断优化完善。

　　（三）拓宽财务转型的思路，丰富完善业财融合的实践

　　“业财融合”或者“业务财务一体化”主要出自企业实务界，目前主流的思想有以下几种主张：合作关系主张、合作与制衡关系主张、融合价值链主张、信息系统一体化主张。企业实际的业财融合推进方式应该因地制宜，充分考虑企业的经营特点和管理需求。同时，应该以开放的心态和持续创新改进的精神，立足于“战略引领的企业价值创造”高度，不断丰富完善业财融合的实践，追求价值创造的最大化。

　　四、财务转型下业财融合的实施路径

　　（一）推进业财融合，财务的转型方向分析

　　从目前实务界业财融合的实践看，业财融合下的财务转型大体上可以分为战略财务、业务财务和共享财务三个方向。①战略财务强调财务人员参与企业的战略分析、战略选择和战略实施，并以战略管理为主线，从全面预算管理、财务营运分析/财务管理报告、企业风险识别/管理、绩效评价等角度服务于企业战略规划的落地，为企业战略目标的实现发表建设性意见。②业务财务强调财务人员向“业务伙伴”转型，深入业务，熟悉业务，与业务充分理解和融合,进而服务业务。充分挖掘和利用业务链上的各类数据信息，识别业务链上不增值的环节/流程，了解业务的“需求与痛点”以及运营风险。参与业务的风险评估、事前策划、事前算赢、事中跟踪、过程偏差分析、事后总结、优秀实践成果固化横展等全过程的管理。同时融入价值链管理和全生命周期管理等理念，提升信息化水平，防范业务运营风险，改善业务运营绩效。通过积累和固化业务运营成功实践案例，提升业务分析决策能力和组织运营能力，提升各业务环节的价值创造力，推动企业经营目标实现。③共享财务主要负责处理企业相对标准化的基础财务工作，满足最基本的财务核算需求。在部分信息化水平高的企业，通过充分发挥数字化智能化的功用，有效提升共享财务的工作效率。

　　（二）从“业财融合”到“财务引领业务”，进一步提升价值创造能力

　　基于业务伙伴角度的“业财融合”能有效提升财务的价值创造能力，助力财务转型。但从进一步提升财务价值创造能力看，需要在“业财融合”的基础上，建立战略管理思维和商业思维，融合财务管理、战略管理和商业模式决策等理论知识，参与战略分析与决策。在价值链分析的基础上参与商业竞争模式的建立，从战略层面确定企业盈利模式，搭建纵向和横向的战略成本管理体系等，实现战略层面的“财务引领业务”，为企业创造更大的价值。

　　1.积极参与甚至主导企业战略管理体系的建设、运行与完善

　　财务人员应充分利用基于“业财融合”过程中所掌握的企业全价值链风险点、价值创造点等企业内部优劣势信息，结合内外部环境风险、机遇分析，积极参与甚至主导企业战略规划的制定，并运用战略管理相关理论与工具方法，搭建“战略规划—年度工作计划—管理报告—内控审计—考核评价”的战略管理体系。站在企业战略管理层面，凝聚战略共识，合理配置资源、引领各业务单元基于共同的战略目标分工合作，推动战略的有效落地。在战略管理的过程中，关注长期竞争优势的建立，关注组织能力提升和员工能力成长，关注真正的价值创造，最终促成长期战略目标的达成。

　　2.参与具有核心竞争力商业模式的构建

　　财务人员要努力学习和培养自己的前瞻性和商业洞察力，不断提升自己的商业思维能力。立足于对企业核心能力的认知，结合企业的发展方向和时代的发展需求，在价值链分析的基础上参与具有核心竞争力商业模式的建立，从战略层面确定企业盈利模式。从战略高度持续打造和培养企业的核心竞争力，以保持企业商业模式始终具有竞争优势，始终给企业创造价值。

　　3.搭建战略成本管理体系

　　财务人员应该从战略管理高度系统筹划和搭建成本管理体系，关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，不以单纯降低成本为目标，而是把成本管理重点放在竞争优势的建立方面，强调“为顾客创造价值”前提下的成本降低。战略成本管理体系应纵向贯穿战略管理循环中的战略决策、战略管控和战略实施各个层面，把成本信息搜集、成本分析和成本管控嵌入到战略管理的各个环节。通过对成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求企业长久竞争优势的建立。同时，从横向角度，通过预算管理等控制手段，将成本管理从事后控制向事前和事中控制推进。财务人员还可以根据企业自身经营特点和管理需要，在目标成本、全面质量管理、转移定价、环境成本管理等领域有针对性地进行管理，以服务于企业总体目标的实现。

　　基于业务伙伴角度的“业财融合”能有效提升财务的价值创造能力，助力财务转型。但从进一步提升财务价值创造能力看，需要在“业财融合”的基础上，建立战略管理思维和商业思维，学会像CEO一样思考和行动，站在CEO的高度进行分析决策，成为企业CEO的战略合作伙伴，进而实现战略层面的“财务引领业务”，为企业创造更大的价值。

　　五、结语

　　在经济与商业模式转型的大背景下，企业的竞争压力与经营风险日益增加。企业的本质属性是价值创造，只有审慎面对风险与机遇，审视各项业务的商业价值，重塑价值创造流程，才能够顺应时代潮流，在转型发展中保持公司的竞争优势，借助财务转型提升公司内部财务工作效率，确保资金安全，为保证公司稳定发展提供坚实基础。

　　参考文献：

　　[1]施永霞.对数字化背景下企业财务转型的思考[J].江苏经贸职业技术学院学报,2019,(04):01-03.

　　[2]郑晓娟.财务转型下的业财融合模式与财务价值创造[J].科学咨询(科技·管理),2018,(03):12-13.

　　[3]汤谷良,夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究,2018,(02):03-05.

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