票价、航空公司、机型，影响你买机票的因素越来越多。而飞机制造商在努力让更多人坐上自家飞机的同时，还在思考怎么结合市场上的新趋势把业务扩展到更多领域。在空中客车的CTO Paul Eremenko看来，航空公司要向其他行业里的技术主导型公司学习，进入那些正在研究创新的全球创新热点区域，以保持自身的领先地位。
C：两年前你从Google加入空中客车，成为空中客车的CTO。在这个时候加入航空业，是出于什么样的考 虑？
E：其实我很小的时候就是一个航空航天迷，甚至在学会开车之前就拿到了飞行员执照。我曾为DARPA工作，也就是美国国防部的国防高级研究项目局，主要负责研究所有的X系列飞机，包括实验型飞机、宇宙飞船、卫星和火箭。这次加入空中客车，应该说是我回到了航空领域。选择这个时刻回到航空业，是很正确的，我认为，我们正在经历航空业的第三次革命。第一次革命是20世纪早期莱特兄弟的第一架飞机成功升天，第二次革命是1950年代喷气式飞机的到来，现在可以说我们将再次进入一个全新的时代，迎来第三次革命。具体来说，就是电气化和数字化，而且是由别的行业主导的。它们的发展速度比航空业快得多，它们的迅速发展正在全方位地影响航空业。电气化以及数字化的门槛较低，航空业的准入门槛也随之降低，很多新的参与者进入了这个历来由少数几个公司垄断的行业。
C：这两年航空市场上的技术更新速度都在不断地提升。在这种环境当中，空中客车怎么保持自己的技术领先地位？
E：应该说现在技术的发展速度都呈指数级。其中一个衡量变化速度的指数轨迹是倍增时间，就是衡量某一项技术实现性能加倍所需要的时间，或其成本减半所需要的时间。从莱特兄弟那个时代开始，航空业的倍增时间一直维持在30年，这意味着飞机的性能每30年会加倍。在电子技术领域，包括电池、马达以及电池电源，它的倍增时间是5年。数码技术领域的倍增时间是18个月，而软件的倍增时间更短。空中客车除了降低内部机构的臃肿程度，还要和一些外部发展非常迅速的参与者合作，因为它们很多时候是这些技术的重要驱动者。比如说在电气化方面，目前电池和电池技术主要由汽车行业引领，而不是航空业。这意味着空中客车要学会和这些技术主导公司合作，也意味着我们必须进入那些正在研究创新的全球热点区域。
C：空中客车曾经提出要做一个新的商业模式，这个新商业模式是一个怎么样的概念？
E：我举两个例子。第一个是名为“VOOM”的直升机包机业务模式。这与现在的租用直升机或包机服务的客户体验不同点在于，今天租用一架直升机的手续非常繁琐，准入门槛也很高。未来在这种新模式下，我们可以像打车一样打到一架直升机，而且一切操作手续在手机App上就能完成，会比现在的租赁流程简单得多。另一个例子是空中客车和航空公司合作的www.iflyA380.com网站。以往大家会根据航空公司，或者票价来订机票，而现在还可以根据飞机机型来订机票。对我们来说，这个项目是具有实验性的。过去我们很少直接面对乘客，但现在我们发现A380机型拥有相当一部分忠实的客户群，他们非常愿意乘坐这个机型，因为可以享受到更好的飞行体验，这是其他机型所不具备的。类似这样的商业模式和技术并没有直接关系，其中所应用的技术也相对简单，但在理念上这是有别于原始设备制造商（OriginalEquipmentManufacturer，OEM）传统的商业模式。而且现在乘客已经习惯了随时上网，中国的互联网文化甚至比欧洲更先进，然而在空中连接性上做得还远远不够。空中客车正在考虑把更多的研发工作放在中国，我认为中国在城市交通创新业务模式和方式方面显然处于领先地位。（采访：陆 泓）
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