团队当责成组织永续新主流

　　避免组织失效掌握五不原则

　　高雄荣民总医院（以下简称高荣）106年成立质量管理中心，16人的小组编制下设医品病安管理科、临床信息科及质量认证组。小组成员横跨医疗与行政各单位，如何在全员当责的前提下完成各项任务，考验小组智能。16人小组不负责照顾病人，而是协助他人做整合照顾，以疾病认证为例，小组成员会针对特殊疾病，整合疾病照顾指标。品管中心科主任庄旺川指出，每一位团队成员都有自己的主要业务，分工清楚，各司其职，即便需要他人协助，还是以自己为主轴，「每个项目都有一位当责的人，其他人则为协助者，如此团队协作过程中才不会有漏球或踩线的情况发生。」

　　如何让团队成员不陷入一个口令一个动作，以当责的态度主动完善自己的工作，先决条件是要让「对的人在对的位子」，而且每个人都要了解自己的任务分派，自主管理到位，这些条件的成立有赖团队管理者先知人善任，然后放权让成员有当责的机会。

　　身为管理者，品管中心主任杨宗龙（研创中心创新长）时常提醒自己要避免组织失效，每个员工才可以运作得很好。他幽默地分享管理者的「五不原则」：避免中央集权、避免孤鸟乱飞、避免山头林立、避免全员过劳、避免故步自封与避免星际迷航，「我们的团队很扁平，没有职场霸凌或中央集权的一言堂，开放式管理与合作不至于各行其事。基本动作到位，成员才不至于因为无限当责而过劳死。」除了日常业务，组织不忘成立读书会，让成员有机会学习新知，每日精进，而且团队目标明确，才不会在执行任务的过程中迷失方向。

　　带人走心大家一起做决策

　　避免组织失效除了掌握管理者「五不原则」，还要谨记「带人带心」，要让管理者及团队成员相互信任，每位成员都有能力及自信做决策，团队合作的过程是舒服的、愉快的，执行成效不打折。所以管理者能安心放权，「很多事情我会先做心智图，把重要Keywords放进去，让大家Brainstorming，从中找出需要有哪些作为，运用创造力找到想法与做法，而不是告诉大家要怎么做。」

　　除了善用引导方式带心，也不能忽视主动关心的力量。品管中心契约医务管理组员黄婕羚对某起急诊暴力事件印象深刻，当时有护理人员受伤害，通报异常，她按正常情况处理，但后来该同仁再度寄信给她反映状况，她却没有及时响应，于是同仁向上通报……。后来，品管中心主管陪同黄婕羚到急诊室详细询问事发经过，沟通后事情获得圆满解决，之后也从流程面重新检讨这个案例，「这个经验让我学习到，处理这类事件时要特别关心同仁的感受。」管理者主动关心，与团队成员一起解决问题也是带人带心的另一种实际作为。

　　庄旺川认为，每位成员业务内容跟其他人员有关联性，所以需要彼此帮助，协作过程中会先设目标值，中心理念则是PDCA概念，每个业务几乎都是标准化作业，就算是接新业务也知道要做哪些事情、跟哪些部门联系，之后则是执行面的落实，「就算不小心漏接球，也会在PDCA架构下重新设计计划与流程，若是跨部门协作碰到阻力，我也会带着成员一起去沟通，避免或减少医疗单位及行政单位因业务性质的不同而出现认知落差。」

　　信任与当责良性循环团队力爆棚

　　信任与当责是一体两面，越能当责越受信任，越受信任越能展现当责的高度，二者需要时间沉淀与累积。杨宗龙特别强调团队互动过程中要懂得「换位思考」，「要让别人知道我们有同理心，这是品管中心的文化，换位思考才能了解别人的难处是什么，有同理心才有助携手共事，推动业务更顺畅。」

　　虽然团队在放权与当责的良性循环下业务顺利推展，品管中心仍有评鉴机制，定期追踪检讨，维持团队绩效。品管中心护理长吴婷婷以疾病认证业务为例说明，中心每个月会有一次组别进度报告，追踪进度与目标达标率，「我一定会设绩效目标，目标设定要务实，不能过犹不及。」通常团队成员会一起用甘特图追踪进度，观察是否超前或落后，两位主任则会站在医师角度分享建议，比方教导成员如何跟医师沟通，「大家是以Open-minded的态度调整进度，透过PDCA方式滚动调整品管任务。」

　　品管中心契约医务管理组员廖曼伶指出，由于组织扁平，团队沟通与反应问题无碍，许多问题可以实时解决。万一下达的指令无法执行，成员会第一时间反应，比方因业务需要必须找某位医师沟通，但成员与医师互不认识，向内部成员求助后先从科主任再到部主任，辗转引荐成功搭起沟通之路，「万一卡住或做不好，比方经费有问题，我们也会跟主任讨论之后再继续执行。」此外，每周召开的各组会议也可以抛出问题，透过众人脑力激荡的方式寻求更好的解决之道。

　　知识流动团队共同成长

　　要让团队成员都能当责，除了本职学能与成员本身的软硬实力，管理者或组织培训也是让成员成长的养分。团队必须不断学习成长，才有续航力，除了每两周一次的读书会「充电」，品管中心也会安排新人培训。品管中心契约医务管理专员林欣宜特别欣赏单位对新人的培训做法。过去曾在私人医院服务的她如果上课进修通常要自己花钱和请假，但高荣品管中心却是站在无条件协助员工成长的立场，付出成本让员工参加进修课程，还有职涯发展规划培训员工考品管师和辅导员等证照。对于员工来说，手握证照不只对当前职涯发展有益，未来还有机会当讲师，取得教职，有更多的职涯选择，由此不难看出高荣对于人才培训的用心，以及愿意投资医界人才的正面态度，这样的态度更可以激发员工忠诚度，也更愿意当责。

　　庄旺川认为，组织或团队需要不断地浇灌新价值才会永续成长，「只有学习才能乐观、达观到宏观，我不是要同仁永远待在同一个地方，而是学到一定程度后可以到外面飞，甚至独当一面，当主管带团队。」

　　培养团队成员很重要，适才适任也很重要，杨宗龙认为，透过不同的项目，团队管理者可以了解成员的特质、习惯与能力，适合放在什么位子，「从项目执行我们可以了解同仁对业务的熟悉与创新程度，从旧项目到新项目也能看到他们的成长。」他也相当重视知识的流动，有知识流动才有人才流动，才能聚集人才与分类人才，人才有不同能量或能力，有些负责导航、监督，有最适合的分工互相支持方式，「各种知识结合，透过分享，才能让每个成员不断进步。」

　　放权切忌不放心

　　对于赋权与放权，很多主管总有这样那样的顾虑与担心，摆荡在放与不放之间。如何让管理者安心放权，团队成员与管理者之间要先有共识，也就是什么事可以让团队成员自己决定，什么不行，因此，说明开放权限事项，明确划分权责是必要的。

　　杨宗龙认为，工作选择有三种模式，第一是屈服地做、第二是放弃地做、第三是全力以赴地做，在授权或放权时，目的是希望团队成员可以独当一面。想培养成员习惯当责，还要营造好的团体氛围，甚至累积团队荣耀与正面形象，让团队成员有底气，也许碰到问题时比较不容易屈服，面对问题时更有主动解决的自信。他认为，团队成员能在小事上用心，大事上就能稳定，执行过程中也许会出错，但要乐观面对，「团队运作没有问题才是最大的问题，没有失败才是最大的失败，大家都是普通人，犯错难免，但要做负责的普通人。」

　　「生命中最难的阶段不是没人懂你，而是你不懂自己，我们不怕别人不懂品管，而是怕我们自己不懂品管。」杨宗龙从哲学角度思考品管的定位，他鼓励同仁用策略方式谈合作，快乐当责，「要想成功劝服他人合作，要用氛围思考或破局思考，让团队充满价值思考，接下来要培养换位思考的能量，催化思考，才能让品管业务更畅通。」