屏除英雄主义 团队共创价值

　　找对人格特质为团队力加分

　　致伸科技的企业核心强调以「人」为本，不崇尚一言堂或英雄主义，在开放式管理模式下广纳建言，收敛共识，对准方向。在落实管理、沟通及组织运作前，首先会找到合适的人才，放在合适的工作岗位上，招募时不只看能力，也在意员工的人格特质是否符合企业文化，先找到对的人加入团队，才能降低未来团队往前冲刺时出现问题的机率。

　　团队运作的核心人物是PM，致伸科技从PM 2.0、PM 3.0到目前推动PM 4.0，不断精进改善组织运作模式、管理模式及目标推动，身经百战的PM们在组建团队、带领团队的过程中努力达成绩效。

　　凝聚团队力，PM无所不能！

　　对于PM角色，姚汝彤笑说，美国队长是他心目中PM的理想型，「他有中心思想，能带领团队朝同一个目标迈进，团队如果出现问题，他要想办法解决冲突，解开矛盾，也许美国队长的超能力不是最强，却是凝聚大家的关键角色。」

　　黄俊雯则以蚁人的灵活为例，点出PM要有挖掘问题、找出解决方案及超强的沟通能力，攻心为上，培养「交友力」，从团队成员、协作伙伴及客户端，甚至竞争对手身上挖掘有用信息，「要针对不同成员特色切入，比方有人不喜欢口头沟通，请他吃东西就能打开话匣子，找对方法与需求就能成功沟通。」

　　李环墀在成为PM之前，历经多种职务的磨练，跟RD、采购、产品经理及供应链中的合作伙伴都能顺畅沟通，这得归功于多年跨领域学习经验，从中培养圆熟的PM观念与解决问题的能力，「大小项目牵涉不同功能的成员，PM必须在他们遇到困难时，找对方法与资源，协助他们度过难关。结果不论成功或失败都能从中学到很多经验。」所以他很鼓励团队成员累积跨部门学习经验，就算不在工作范围内，也愿意站在他人立场主动思考解决问题的方案，这种愿意帮忙多做，愿意「共好」的特质也是他特别欣赏的团队美德之一。

　　除了本职学能、跨领域经验与共好等特质，蔡昆男认为，合格的PM要能掌控绩效指针，擅于改善流程，而且每个流程掌握(PDCA)要有明确的完成时间表，不能没有时间观念，「有人说PM的强项是人际关系，但我认为PM不能只相信软实力（人际关系）但终究没能力，PM要提升自己就要不断学习、持续改善流程，我也要求成员应当如此。」

　　带人带心：沟通协调、适时放手

　　PM本身需要具备的软硬实力很多，是否有真功夫还是得看团队管理质量，好的团队管理质量才可能让项目运作顺畅、达成项目目标。PM拉着团队走不能只靠蛮力，还有巧劲，巧劲不外人心与共识。所谓「带人带心」，四位资深PM分享二个心法：沟通协调与适时放手。

　　不同团队成员有自己的思维模式，PM要让每个角色有机会发挥专长，极大化自己的价值。PM手里握着风筝线，想让风筝飞得高与飞得远，要张弛有度，收放自然。致伸PM会以「每个团队成员都有机会成为领导人」为前提，适时放手，让适任者在适当时机发挥领导力，让全体成员都有机会为团队做出贡献，团队共同成长。

　　蔡昆男指出，团队内部产生「共识」是组成团队的重要因素之一，也是难度极高的一件事，由于成员视角不同、出发点不同，重视的信息与信息有差异，容易因为无法产生共识而出现期望落差，「当团队遇到这种状况，我会召集成员各抒己见，透过团队的良性互动构建团队全貌。」比方项目在执行过程中，工程端和制造端在预算分配上意见分歧并影响项目进行，解决之道是召集项目利害关系人，包含产品线主管、工程主管与制造主管一同会议讨论，各自阐述想法，再听取各主管多年经验与建议，协商后团队成员重新凝聚共识，让项目继续执行下去。

　　利益共享凝聚团队力

　　李环墀坦言：「一群人的沟通是很困难的。」事情好做人难做，人的问题有时才是PM最难解的习题。在执行项目的过程中最忌离心离德，PM要做的是随时拿出手里的「强力胶」，维持团队凝聚力，让人心不散。几位资深PM都曾碰到协作团队面和心不和、反目争吵，甚至坐在对面或隔壁的成员互不沟通，反而要透过PM「传话」的各种「沟通问题」。凝聚团队力绝不是吃吃喝喝把酒言欢就能成功，「最重要的是信息共享，利益共有。」蔡昆男和李环墀不约而同地指出，PM身为项目领导者，要确保相关信息的透明度，而且要实时将信息传达给相关利害关系人，不因自身利益或部门与部门间的竞争关系而有所保留，而是以团队和公司的最大利益为考虑。

　　「利益共享是让团队凝聚更大向心力的诱因。」蔡昆男强调，所谓的利益可以是丰硕的项目成果、个人绩效与达成共同目标的成就感，不论是物质或心理利益，都可以鼓舞整个团队朝正确的方向迈进，利益共享是达成团队共识的诱因之一，也是团队核心价值之一。

　　除了心的凝聚，在团队协作的过程中，如何让项目起始到结束都能维持团队成员的目标一致性，也有许多项目技巧，比方依据ISO及项目管理精神制定PDP（Product Development Process—产品开发流程）做为致伸科技产品开发流程管控的基本要求。团队成员不论有无经验，进入致伸都会针对PDP及相关的PDM/PLM系统流程进行培训，以确保大家对开发过程的流程认知具有一致性，框架上先定义清楚，由制度面规范约80%的共识，透过Standardize、Measuring与Controlling则能确保不同项目团队在共同的基础平台上执行项目。

　　在此架构下，项目成员也可以透过管理层检视策略目标，以及设定个人绩效目标，PM则需要在各种项目会议上或非正式场合清晰地描述总体目标和阶段性目标，促使全员达成阶段性任务，并严格控管与追踪。项目目标则分为四大面向落实组织策略：专业能力提升、客户满意度提升（包含组识营运目标）、项目流程操作改善，以及团队组织发展。PM在与主管沟通绩效设定后，可以依照绩效表展开项目目标管理，并持续自我监控改善，如期完成项目年度目标，进一步实践公司组织策略目标。

　　PM特质形塑团队价值

　　PM除了鞭策团队达成目标，也要善尽「团队管理人」之责，创造团队核心价值，凝聚共识，全员共同成长。跳脱《复仇者联盟》的英雄超能力，人间PM也可以锻炼自己，打造独特的团队力。四位资深PM分享心目中最重要的三个PM特质及能力：

　　李环墀认为，目标导向、纪律与跨领域能力很重要。PM除了完成项目目标，还要有成本概念与时间观念，如果项目不能带给公司或客户利益，纵使完成目标也有所欠缺，PM要掌握资源分配，回馈到公司、客户及员工身上，才算达成目标效果。纪律包含细心程度，PM要注意细节，比方提供有质量的报告给客户，从细节建立客户的信赖感。PM要有跨领域能力，多方涉略，累积知识、信息及经验值，才有助提高逻辑分析能力与判断力，强化团队管理能力。

　　蔡昆男认为，目标导向、逻辑力与纪律很重要。PM应该以目标导向沟通说明或修正想法，让产品或服务更完美。逻辑力指的是判断事情的能力，也就是能依照合理方法解决问题的判断力，毕竟PM没有超能力，也不是万事通，如果能培养逻辑力就能更好地理解信息，与他人沟通，做出正确的建议与决策。至于纪律是一切的根本，纪律有助项目执行到位，不会走偏，鞭策团队坚持到底。

　　姚汝彤认为，风险管理能力、解决问题的能力及团队合作能力很重要。项目永远有变化，时间表又紧扣项目目标，如果一开始就做好风险管理可以降低损失。问题发生时要有处理能力，不只找到问题点，还要能拆解问题，找到解决方案。团队合作才能把案子完成，到达终点。

　　黄俊雯认为，目标导向、解决问题的能力及客户导向很重要。PM要清楚项目目标，才能带领团队朝正确的方向迈进。不管遇到任何问题，都要有能力解决，解决问题的能力也是PM重要的价值之一。客户导向影响公司营运绩效，如果客户满意，服务客户更到位，就比其他竞争者更容易出线，客户的评鉴与反馈也会很正面，对于团队、PM或公司来说都是加分。

　　带领过各种项目团队，四位PM体认到，最重要的团队共同价值是利益共享、经验传承(Lessons Learned)、互补与成就感。利益共享凝聚团队共识，激发团队力，有了共同目标才有达成目标的动力；团队必须不断精进、改善与学习，才能避免犯同样的错误，形成资源浪费；个人能做的有限，团队成员要能截长补短（互补），让适当的人发挥最大价值，团队才能发挥最大价值；成就感也是利益共享的延伸，成就感与荣誉感可以激发团队认同感，让团队成员从项目执行中找到价值感。

　　组建团队不易，找到志同道合且能力旗鼓相当的团队成员更难，过程中，目标、方向与步伐要一致，才能创造团队最大价值。