分贝通干掉报销

　　职场人或多或少听过这句嘱咐：“你先自己垫一下，回头再报销。”

　　这一等，可能就得猴年马月。

　　做投资人时，兰希常年出差，属于差旅报销的高频用户，每个月都得垫付几万元的费用，对报销之痛深有感触。

　　审批周期长、个人负担重、手续太繁琐、费用不透明，报销涉及三方的烦恼：

　　员工不愿垫款，得花时间收集大量发票；

　　财务头痛于日常贴票、手动审核和录入大量单据；

　　老板担心虚假报销，难以追溯部分员工的铺张浪费行为。

　　“传统的事后报销模式，体验差、性价比低，最好的形态应该是无需报销。”兰希向《21CBR》记者表示。

　　6年前，兰希从投资公司跳出来创业，创办了分贝通，从企业高频的商旅场景切入费控SaaS赛道，瞄准企业因公消费的痛点。

　　作为业内少有的“SaaS+交易”模式玩家，资本市场对其投以热切关注，公司保持了一年一融的节奏。

　　今年，分贝通官宣完成1.4亿美元C+轮融资，由DST Global领投，D1 Capital Partners、WhaleRock、沙特阿美旗下P7 Ventures、Emergence联合投资，老股东高瓴、Ribbit、斯道资本、Glade Brook和BitRock Capital等超额跟投——清一色的一线基金。

　　该轮融资后，分贝通累计融资额近20亿元人民币，估值11.4亿美元，跻身独角兽之列，位列支付赛道全球第八。

　　分贝通凭什么跑这么快？

　　锁定新赛道

　　报销的费时费事，有机构做过调研统计：

　　企业员工平均每月花0.5至1个工作日处理费用报销；管理人员每月花3.3个小时提交自己的报销申请，并耗费约6.3个小时审批下属的报销申请。审批流程冗长繁琐，哪怕只节省10%的时间，每年能为中国市场带来的潜在GDP收入就达79.1亿美元。

　　比起“优化报销”，分贝通选了条更绝对的路子——“干掉报销”，指向无现金、无发票、无报销。

　　这是个有争议的提法。

　　去年，分贝通在北京数百栋写字楼投放电梯广告，“报销”二字画上大大的叉，不少客户冲着广告语跑来问我，友商也反应很大，反驳说“报销不能被干掉”。

　　考虑到财务管理的安全合规，多数费控厂商把线下的纸质报销搬到线上，变成电子报销流程。

　　我是金融专业背景，出发点落在了交易上，想做企业支付的解决方案。

　　出来创业那时候，恰是移动支付元年，微信、支付宝正在大规模推广二维码移动支付，随后打车大战、外卖大战如火如荼，移动支付普及率持续提升。

　　To C支付在中国发生结构性变化，但To B支付还非常原始。我想，有没有可能出来一款企业支付产品？

　　支付宝解决淘宝的付款需求，微信支付靠抢红包崛起，分贝通要想做B端的支付，得先有个基础场景。

　　我们决定绕趟远路，先做因公消费场景。

　　从差旅起步，围绕企业费用支出，我们花了5年时间打通供应链，逐渐覆盖用餐、用车、补助福利、企业采购等近99%的因公消费场景，目前接入超300家供应商。

　　而后做了软件功能，再拓展到支付领域，将审批和付款融合到一个平台，实现信息流、发票流和现金流的三流合一。

　　对企业客户而言，大部分费用支出在平台流转，更为直观、简化。滞后的报销审核前置，费用标准变透明，平台还能整合数据及流转，方便企业随时随地了解预算和财务情况。

　　简单点说，分贝通帮企业解决的问题是：钱怎么花？花到哪里去？怎么更省？

　　“软件+支付”模式，让分贝通既不像商旅公司，也无法归为纯粹费控厂商。我们没有对标，也就没有直接竞争，反而能杀出一条血路。

　　必然的改革

　　我曾经是投资人，即使这样，创业拿钱也非一帆风顺。分贝通在2018年经历过低潮。

　　公司早期的盈利模式是向供应商收取对公消费的交易流水返佣，做的业务类似携程商旅、滴滴企业级。

　　平台需要给客户垫资，企业下月才能还款；月GMV虽有3000多万元，供应商给的返佣不过百分之几，年收入不到1000万元……多种因素叠加，公司出现了现金流问题，融资难度可想而知。

　　2018年9月，分贝通的B轮融资艰难完成，我内心涌起了危机感，B轮都这么难，B+轮肯定就更融不到，不能再这么下去。

　　我和管理团队探讨了三个关键问题：做小微客户是不是个伪命题？应不应该收年费？业务对接的应该是企业行政还是财务？

　　这几个问题的第一性原理，在于找准谁是客户，谁来为产品买单。

　　产品得调，商业模式、目标客户得变，销售模式得改。

　　其中，最后一个做起来最痛苦，公司销售团队几乎得全盘重组，管理层对此意见并不统一。最后，我表了个态——强制推进也要做。

　　2019年3月1日，分贝通内部开了个会，彻底改变公司的模式和命运。主要是五个改变：

　　从对接行政的商旅平台，转为对接财务的企业支出管理平台；

　　不垫资，改善现金流；

　　开始收SaaS软件年费，扩充收入来源；

　　从主做200人以下的企业客户，转向做200—5000人规模的中型客户；

　　拆分销售角色，过去的直销体系一分为二，一个团队负责线索获取，另一个团队负责上门谈单。

　　推进变革的头3个月，公司销售团队走了近一半人。客群的上移，同样颇具挑战。一些老客户摸不着头脑，说从没听过商旅公司还要收产品年费的。

　　但我认为，战略执行要坚决。不能只死磕老客户转化，要找新客户，线索转化的源头要打开。

　　效果立竿见影。2019年开始，分贝通连续3年收入保持3倍增长，2021年新增客户数量是上年的3倍，客户留存率为85%，续费率超140%。

　　去年，公司将轻量报销整合到企业支付中，由此实现了企业支出场景全覆盖。2022年，公司营收目标仍是保持增3倍。

　　竞争与壁垒

　　分贝通三大收入板块——SaaS软件年费、交易返佣以及银行分润，分别指向企业客户、供应商、银行的三层互利关系。

　　SaaS收入这块，公司约2/3的客户为新经济高增长型企业，如元气森林、新氧；目前正积极拓展偏传统行业客群，典型的有大参林、江河集团等。

　　客户规模，按200—1000人为中小，1000—5000人为中大，5000—5万以上为超大来划分，目前公司以中小为主、中大为辅，并持续提升中大型企业客户占比。考虑到超大型企业对定制化开发、私有化部署的需求较大，不作为现阶段战略重心。

　　供应商方面，早期从代理商、B2B平台的分销资源入手，逐渐走向酒店集团、航司等终端供应商直连。这里有个典型的飞轮效应——早期起量难，随着GMV量越大，返佣越多。

　　银行分润尽管目前收入占比尚小，却是公司近三年发展的重点业务。

　　分贝通与银行合作推出了虚拟卡、网银付两种支付方式，旨在实现企业备用金借款的透明化，以及对公支付的合规、便捷化。

　　银行合作的大门，没那么好敲开。团队光沟通就花了大半年时间，从对新业务态度更包容的互联网银行，切入股份制银行。

　　去年，公司与多家银行合作搭建“一个账户”体系，即企业开通一个账户，与分贝通账号关联形成一对一关系，企业授权后的业务指令，通过分贝通的接口发送给银行，进行查账、转账、资金归集、信息下载等操作。由此，企业只需在线管理一个账户，即可完成所有对公付款。

　　这个模式的好处在于，我们给银行“打工”，帮他们获客、留存和跑交易量，同时做好我们自己的场景、软件和商旅报销，不碰资金。

　　火热的费控SaaS赛道，入局者远不止分贝通一家。

　　这些年，经历几轮优胜劣汰，活下来的玩家屈指可数，各自身后都站着一批明星资本，发展模式趋同。做报销费控的开始切入企业消费，做企业消费的逐渐渗入财务层，行业变数加大。

　　大家拼的不是融资，也不是补贴力度。谁的产品力和服务能力更强，谁就能最后跑出来。我认为，早年分贝通花大力气啃下交易这块硬骨头，模式做得足够重，占据一些先手。

　　分贝通的策略是，抢占大量腰部客户的机会和时间窗口。

　　我算了笔账：中国200—5000人规模的中型企业，大约50万家，即使只做一个报销软件，按平均客单价3万元来算，也是个百亿级赛道，扩容到场景消费、企业支付，市场就是千亿级。

　　“干掉报销”仍是我的执念。目前，分贝通的实现度停留在90%，剩下10%的个人垫付暂时无法消灭。

　　就像当年支付宝、微信支付刚出来，线上消费还无法覆盖所有场景，出门一定要带钱包，但到了今天，不带钱包完全可以。这个转变花了多久？十五六年。

　　过程是曲折的。我们才做了6年，还需要时间。

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