麦德龙晋级

　　5月17日，麦德龙位于北京海淀的四季青店正式进入试运行，作为第21家付费制会员店，也是其在全国的第102家门店。

　　3年前，物美收购麦德龙中国，这家老牌跨国零售品牌在中国市场的发展，就被按下了加速键。

　　先是将其入华后第一家门店做了会员制改造，打造成全国首家新概念商场。2021年11月，麦德龙进行了品牌升级，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。当月，麦德龙还在北京、成都、南京、青岛等10座城市，同时开出18家门店。

　　今年3月，物美科技发布招股书显示，2020年4月23日至2020年12月31日，麦德龙中国为物美科技贡献了144.81亿元营收，占2020年公司全部营收近四成。

　　麦德龙中国副首席执行官陈志宇在接受《21CBR》记者专访时表示，为中国市场制定了相对积极的投资和增长计划，如果一切顺利，今年年底前，还将在全国新开3家会员店，并逐步改造传统门店。

　　进入中国的第26年，麦德龙在加速晋级。

　　To B到To C

　　1996年，初入中国的麦德龙，与很多国内零售商“长得很不一样”，仓储式、企业会员制的对公服务，在国内是个新东西。

　　陈志宇介绍，在上海普陀开出第一家店时，延续了欧洲的“限购自运”模式，主打B2B服务。之后很长一段时间，麦德龙积累了庞大的商业客户资源与服务经验，在规模化采购、品质管控方面建立起壁垒。

　　目前，麦德龙中国拥有1万多名员工，20多家专业客户，包括外企、国际幼儿园等，在中国经营的国际连锁、五星级酒店，八成是其客户。此外，麦德龙还是诸多国际重大赛事及会务的服务商。

　　随着业务积累，麦德龙察觉到了中国市场的变化。

　　一是用户变化。麦德龙的业务中，六成来自于C端个人消费者，已覆盖60座城市2000万会员，大部分是家庭客户。

　　二是服务要求在提高。消费者的关注点从食品安全进化到生活品质，对商品的需求从性价比升级成高质价比，对服务和体验的需求也越来越多，比如需要到家服务，电商采购等。“我们总结，消费者的要求是安心省心、省时省事。”

　　为此，麦德龙在去年进行了一次战略升级，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式，服务聚焦三个层次：安全可靠、省心简单与生活提案。

　　会员制改革

　　有研究数据显示，中国新一代中产阶级家庭差不多3300万户。这部分消费者，是麦德龙的专注目标。

　　因此，麦德龙转变的第一步，是升级门店。

　　比如在门店设计方面，麦德龙牺牲掉部分卖场空间，与儿童游乐体验服务商IKC、咖啡品牌Tims等合作，在会员店内打造咖啡吧、儿童乐园等休闲娱乐设施。

　　产品结构上，麦德龙突出了两个新特点。

　　首先是精选SKU。

　　新会员店内，麦德龙缩减了SKU，将数量控制在4000—8000余种。

　　陈志宇解释道，以前采用“人找货”的购物方式，开放1万—2万SKU。但现在精选商品，是对消费者进行推送，有效降低会员决策成本。“我们利用麦德龙在全球五大采购办公室的优势，产品来自不同的地方，有各自的特色。”

　　在服务2B客户过程中，麦德龙还积累了大量自有品牌以及进口独有产品，这些也同样提供给C端客户。

　　消费者可以在会员店里发现很多外面买不到的东西，而这些东西都是麦德龙专供星级酒店的，比如宜客的3KG大桶冰淇淋、进口牛肉、进口三文鱼、扬州猪肉大包等。

　　“还有一些自有品牌，是根据消费者的实际需求做开发。”陈志宇表示，在品类制定上，一部分做加法，比如提供高品质、高价值、高功能的产品，像是将花胶鸡汤制作成预制菜，方便用户到家简单加热即可享用。

　　一部分则做减法。陈志宇表示，对于一些网红、高溢价产品，麦德龙会以自有品牌方式推出“平替”。比如一款贵价冰激凌，麦德龙的自有品牌找到国内一线品牌合作，价格不到前者的一半。

　　目前，麦德龙的在售商品里，超过40%是进口和自有品牌，未来这部分占比将提升至50%。

　　其次，麦德龙的SKU讲究“好价格不需要大包装”。

　　在很多人印象中，会员店、仓储式意味着“大包装”，但麦德龙不是。一盒麻薯16只，和其他会员店24个装的单价相差无几；短保的鲜牛奶，也没有采用2L装，而是采用了1L装。

　　陈志宇告诉记者，麦德龙的B端业务都是大包装，但中国家庭3-4人的家庭结构，大包装吃不掉也难存储。“量大价优”不一定要通过大包装来实现。

　　“长期服务B端客户积累的优势，我们有足够的采购量，集中履约降本增效，在C端业务中，也可以在不扩大包装的情况下，保持较高的性价比。”

　　陈志宇说，To B是麦德龙创建品牌的基础，To C的业务增长也是两位数。将To C单独拉出来，可以让资源更聚焦，让运作To B业务的同事更专注于服务企业需求。

　　升级版的会员店，将是麦德龙接下来的重点。陈志宇表示，新增付费会员客单价、返店率，以及进口和自由品牌销售的占比，都得到了成倍提高，目前麦德龙付费会员数已超220万。

　　加码数字化

　　在麦德龙的晋级中，数字化是重点。

　　物美收购麦德龙中国后，旗下多点Dmall与麦德龙技术合作伙伴，共同打磨出零售联合云，使得数字化线上运营、门店履约一体化、店内智能购方案、门店店务的全流程数字化、供应商采销平台及电子签章的应用、食品配送和福礼平台的系统升级等，都实现了数字化转型。

　　“今年4月，我们完成了‘剪网线’项目，将所有的后台从德国的系统迁移到多点OS上，从而提高效率，更好服务中国客户。”

　　陈志宇介绍，数字化过程中，麦德龙在消费者端实现了全渠道销售超过200%的增长，在消费者看不到的地方，后台履约效率也在提高。

　　比如，麦德龙的App搭建，内部只用了4周时间。上海疫情期间，麦德龙在两周内快速搭建了多个前置仓，并在系统里形成了虚拟门店。“我们在上海一共8家门店，但通过前置仓的方式，以此为中心覆盖5—10公里，只需要建10个前置仓就能够覆盖上海。”

　　多点方面的信息显示，麦德龙中国所有门店均已上线多点智能购业务，2021年 4月底，全国所有门店上线了到家业务。

　　到家业务为麦德龙用户端业绩提供了有力的支撑。2022年4月，麦德龙中国单月线上订单量同比去年增加了近3倍，销售额同比增长了近6倍。

　　麦德龙的数字化在加速，对数字化的理解也在加深。

　　陈志宇表示，麦德龙一直在思考零售业数字化的目的是什么？不是为了表格上打个钩，强调“我今天数字化了”。

　　数字化的背后，一是希望在消费者端可以提供更好的多渠道服务，提高触达消费者的效率；二是内部效率端，降低信息在企业内部流通的成本，降低企业做出决策的成本。“这两个成本是企业效率的核心，数字化的本质是工具。数字化本身解决不了零售企业今天碰到的问题。”

　　在陈志宇看来，零售企业今天碰到的问题是和消费者需求脱节，如何从一个以“供给方”为主导的市场，转化到以“需求方”为主导的市场。在内部机制方面需要做大量工作，而不是用一套系统或者一个数字化的运动能够取代的。内部的组织和商业模式的调整，是数字化必备的环节。

　　传统商超的客单价70—90元，会员制超市的客单价在600-1000元，当中10倍的差异，意味着还有足够的用户空间去开拓。陈志宇表示，规模优势、客群基础、覆盖范围、To B供应链的弹性是麦德龙的优势，接下来需要在用户教育和用户消费升级方面下功夫。

　　麦德龙、山姆、Costco、家乐福会员店等，中国市场的付费会员店品牌正在增加。

　　陈志宇表示，业态受关注是好事，因为传统零售关注费用率，会员店更关注消费者体验。“会员店在持续增长，参与者还有很长的路要走，才能慢慢学会顺应这种业态下的经营模式。”