钢铁是怎样炼成的（五）

　　底线思维的逻辑和必要性

　　底线思维归根结底是抵抗危机的能力，企业经营随经济规律的运营同期会产生颠簸、高潮和危机，这种规律中预期与经济大环境有关，与不可抗力无关，事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是地震式疫情，其实都处在不断调整、不断更新、不断替代的变化中，更多的未知所带来的挑战。会展的波动就展现在我们面前，如果会展企业只能在顺境中生存发展，只能在自己熟悉的世界里运行，只能在可认知的条件下才能实现增长，获取正常的现金流和利润，这种运行的状态本身就产生一种危机意识，那些能战胜危机，在危机中保持稳定增长的会展企业，都在特殊时刻采取忧患动作，保证企业现金流支配，就中国光谷科技会展中心而言，不管是危机时期还是繁荣时刻，拥有充沛的现金流都极其重要。尽管很多时候我们的注意力都放在谈论创新发展上，但作为领导者，在最重要的“炼钢” 环节，不得不把最厚最重的那块“钢板”—“ 现金流”的考虑放在心中重中之重的地位，这个不是保守，这是生存之道，如果我们否定，危机就会隐形加大，我们就会被淘汰得更快，因此国采会展团队经营将从四个方向努力，让企业行稳致远，厚德载物。

　　国采会展团队以正确的方式经营

　　中国光谷科技会展中心财务管理者忠于自己制定的预算计划目标，事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保主要会展项目穿插进行，在抗疫措施“ 七必”原则的监控下，得以顺利举行，就能赢得喘息的机会，由于更多的会展项目企业忽略底线和环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能很快适应环境。在两年多疫情的折腾下，经营灵活机动、与环境匹配的公司，又一次能获得困难时期的喘息机会，对于财务的经营起到了至关重要而又不可替代的作用。

　　调整极限式最低运营成本

　　持续两年多的疫情冲击，财务收入预算随着会展延期通知的下达，无法正常的运行。当我们回顾 2020 年武汉突如其来的疫情的时候，公司管理层形成统一的意见就是挑战极限式最低运营成本， 2022年的波动持续时间快5个月，启动底线运营薪资流程，让全员学会如何建立最低运营流水的科学概念，同时掌握如何确定市场与现金流结算最大化政策运行体系。这种做法告诉我们，在深度危机到来之时，从内部控流，首先要保证资金流正常运转，同时要确保隐藏竞争力，可以随时随地的运行，挑战极限式运营成本是很多企业在过渡时期的有效方法。

　　以最快方式收取回报，贴近顾客的机会投资。两年多的疫情挑战，给我们年度的经营时间仅为一半左右，国采会展团队要用半年时间运营出全部一年的效益，这对企业的运营水平也是很严峻的挑战，方法只有两个：一是在单位时间内召开项目的密度科学紧凑，项目运营的单价比要远高于过去，两者缺一不可，高密度布展布会，这是科学调配，与客户融通合作，共同在有限时间里完成通常加班才能完成的任务。二是提高项目的科技含量，让位于重点项目、技术含量高的项目和独角兽企业项目，在运营服务中提高服务品质，换言之，用极少的时间服务一个高端项目，换来二倍式更多的效益，选好项目，选好企业，做好服务，顾客会给予更高回报，而特定顾客的高回报可以让企业保持高增长，并让会展企业获得更多的资源增长，在经济困境时，关键的顾客会使得企业快速转危为安，这是去年 10 月和 11 月的经验总结。

　　政策与效益联动，提升产学研项目的开发力度。财务除算账理财的基本功能之外，关键是指导市场完成交易，另外一项重要职能，是充分运用政策工具做导向型市场的运营工作，任何企业经营活动都是财务模型具体运用。会展产业是现代服务业的特殊形式，全国各地都出台相应扶持激励政策，作为小体量的中国光谷科技会展中心是细分市场的典型案例，在武汉已有大存量的会展基础之上的生存模式，其定义就是依靠高新产业园，发展产业园的现代服务经济，把服务高新产业发展作为优势资源，在与区域会展中心竞争中进行差异化营销策略，在武汉高校产学研项目的优势资源基础上，在全国新技术产业竞争中展现出人力、物力、科技实力的优势地位，使得效益性显现出来。

　　中国光谷科技会展中心财务运营政策是提高服务的科技含量，筛选出有优势的产学研、MICE项目，以优化服务品质为基础，从而达到可观效益的目的，财务既是奠定石，又是市场业务得以保驾护航的舵手，财务全方位服务于业务，又同时坚持合同流程，科学地采取闭环策略，不断在闭环后分析过程，同时采取各种程序化、电算化手段，对价格政策的审批、外包服务费用计提以及现场费用收入计算，展现出联动监控效能，为公司业务回报的科学性和最大化提供了科学保证。