正在发生的危机

　　年初的时候打算开这个专栏，和编辑老师讨论时，其中一个想法是希望这个专栏能成为我们这个非典型“创业团队”做事情过程的“直播”，包括我们的成功和失败。

　　谁不喜欢读别人的失败故事呢？至少我是很喜欢的。企业家的传记中会有失败，但那都是过去时，而且往往都是在有大团圆结局的前提下，作为走向胜利过程中的小波折记录下来的。我们很少能看到当事人视角的、关于正在发生的失败的故事。读《马斯克传》的时候我对里面记录的公司屡次在倒闭边缘惊险求生印象颇深，不是因为这些危机本身，而是因为这些危机发生的时候其实我已经非常关注马斯克了，但通过媒体报道，在当时也并没有办法意识到危机正在发生。

　　我最近还在鼓动一个商业媒体以此为主题做一个新的内容栏目。典型的公司，对这些事情总是轻描淡写。但不是所有的危机都可以转危为安的，有许多危机就是会葬送公司的生命。假如读者能看到的危机都是快乐的结局而不是真正的失败，那显然他们对于真实世界的认识会产生很大的偏差。

　　还好，我们不是一个典型的公司，也就没有这方面的顾虑了。所以，这个专栏，可以多写写自己的失败。

　　铺垫这么多，是因为今天想写的就是正在发生的危机，并且也不一定真的能转危为安—自从7月底以来，我们的工作就陷入了停 滞。

　　上期专栏讲到7月底我们发布了一个新版本。原本的计划，是在这个版本发布之后扩大内测规模，我们为此还策划了一个活动。想扩大内测规模的原因有两个，一是如6月刊的本专栏中介绍的，我们到目前为止都只开放给数百名“创始读者”和“先锋读者”。但有近万人登记了我们的内测排队表格，他们也在不断地催促我们开放内测。二是，我们需要钱。在2月刊的本专栏第一期中我也提到，我们其实不知道这个事情能不能赚钱，只是两位合伙人认为两三个月没有钱还是可以忍受的，可以上线后看看收入情况再决定。当时我们也预期两三个月可以上线，所以也只募集了4个月的研发费用。现在已经过去大半年了，团队和个人各自面对的财务压力也越来越大。

　　活动准备了一半，我已经在做视觉设计，还是暂时搁置了。我还是对结果没有足够的信心，怕搞砸。

　　7月底的版本上线后，创始读者的满意度有比较明显的提升，但这个版本中我们还是保留了只有先锋读者才能被关注的限制。之前在6月刊、7月刊的专栏中介绍过，我们将先锋读者放在了阅读氛围的核心，而目前先锋读者除了通过共同发起人邀请和我们审核申请以外，只能通过两个已有先锋读者同时推荐才能加入。虽然整体阅读氛围在质量上还是让人满意的，但这几个月一直没有找到方法邀请更多更活跃的先锋读者加入。假如这些情况都没有变化，而阅览室现在的内容推荐机制是依靠关注运行的，新读者加入社区后就难以看到丰富的内容，这并不是好的体验。

　　7月底的版本上线后，我也在产品内写了一篇文章，分享了设计和开发的过程。我们的创始读者中有许多比我们更有社区运营经验的同行，在这篇文章中通过笔记对我们的社区机制留下了他们的看法。猫助为此还专门请我吃了一顿潮汕牛肉火锅，以表达和我不同的观点。总的来说，他们都认为我们现在的这个先锋读者的成长机制不太靠谱。如一位先锋读者所说，“似乎在我的经验里，社区里大多数限制都是为了刺激某些生长，为了某种有序的混乱，而不是洁净无尘。期待未来有更多机制，让更丰富的人类样本发生交互。”

　　在大方向上我其实没有那么容易被别人说服，比如说一个社区最终应该成为什么样子，如我之前所讨论的，我认为很大程度上依靠设计者的价值判断，我也知道不同的人会有不同的判断。但我也同意大家的看法，从路径上，我们现在采用的这种机制是没有办法到达理想的样子的。例如，其中的一个错位是，最熟悉阅览室、最活跃的读者在事实上很难成为先锋读者，而我们邀请的许多先锋读者对我们做的事情并不熟悉，也很难活跃使用。实际上我们最活跃的先锋读者都是主动申请的，而不是我们邀请的。

　　这样子，我们应该如何建立这个社区呢？还没有答案。

　　8月我们也做了一些其他的决定。我们暂停了所有的“编辑”工作。其实本来也不是真正的编辑，而是将社区里的内容精选出来，这样子读者不必关注很多先锋读者，也可以在首页看到一些不错的内容推荐。从数据上来看，这部分内容的确占据了读者阅读量比较大的比例。但是在社区活跃度还不够高的情况下，这个功能对于读者的认知其实是一个干扰。大量读者依靠“编辑”推荐，可能会觉得我们的核心功能就是编辑推荐，这就无法和其他内容产品形成足够的差异化了。

　　而且，虽然我们构思的时候并不是想做“编辑”，而是想借此发动社区来一起推荐内容的“社区运营”思路，但执行时的动作一直没有办法跳出来。共同发起人们也觉得我们在做一个很传统的、门户网站时代的编辑工作，非常没有新意。加上每天准备、讨论这些内容占据了我们比较大的注意力，我们也没有太多精力一起调整到更理想的状态。在这些情况下，即使对读者的活跃度有比较大的影响，我们还是先暂停了对应功能的运营，团队也做了对应的调整。

　　其实这也可以说是一个节奏问题。如果社区已经非常活跃，做这样的一个功能是锦上添花的。包括之后如果产品的用户量更大，那用户如果认可编辑推荐的价值，也是好事—只是不应该是现在。

　　也是一个思路问题。前阵子有人质疑我，为什么不能做一个“简单”的阅读产品，而一定要让读者理解一些新概念。我做产品的思路，是希望一个产品尽量在某一方面有足够鲜明的、一两句话能说清楚的、和市面上已有产品相比有数量级提升的产品价值。要从一个地方切换到另外一个地方，克服习惯的力量，需要很强大的理由；一个产品不做大的创新，只是在各方面都比现有产品好一点，很难依靠产品本身转化用户。今天读者并不是没有别的地方可以阅读，所以我比较难接受就是在已有阅读产品的基础上做一些改进，因为我不相信，只是各方面都稍微好一些，就能让读者换个地方来阅读。

　　我们今天希望做出鲜明差异的价值是通过社区来推荐，不是编辑。这个价值的确不一定成立，但不管如何，我都希望先获得一个确定的成立或者不成立的答案，而不是因为对这个价值没有信心，而用一些其他的价值点来弥补，那样子是把几个问题混在一起了。

　　其实这个思路不一定对，很容易举出反例。至少，不一定非得是一个必要因素。

　　不过泛泛地说这可能是我现在做事情的风格一个比较严重的问题，也就是过于追求处处的完美和整洁，我想这是有一些病态的。我好像就是没有办法做到特别快。我总是觉得，一个用户第一次与你相见只有一次机会，至少我希望在见到用户的时候，最核心的假设是什么、我们在这件事情上能不能做到无可挑剔，是非常非常清晰的：觉得还不够好，就想再改改，代价就是速度会慢。

　　其实这么说现在的危机，也还是挺轻描淡写的。上面这些都是业务问题，其实并不会真的造成停滞不前。产品初期遇到一些瓶颈很常见，豌豆荚早期几十个日活的时光持续了几个月。只要我们有力气，不断去定义问题、试图解决问题，不一定能真的找到答案，但或快或慢，整个团队一定是在不断向前的。

　　只要能清楚表达出来的问题，都不是大问题，而业务问题一定是能被清楚表达出来的。每个月必须写这么一篇专栏，也是强迫自己停下来往回看一看，收拾一下。其实有些问题也是在写的过程中变得清楚起来的。

　　真正停滞不前的原因，其实是我个人发生了一些情绪问题，无法集中精神工作。前面也说到我追求处处的完美和整洁，这又导致所有的事情都卡在了我自己的手上，变成了所有事情的瓶颈。当我无法工作，所有的工作也就停了下来。

　　我设想过很多失败的可能性，但好像从来没有设想过，会是因为自己缺乏力气导致它的失败。好像这又是一个纯主观的事情，而不是某种客观的问题。

　　但像阅览室这样的产品，本来也是个人的延伸，没有绝对的客观。比如，有些读者和我们抱怨，产品里的内容过于阳春白雪，我们在运营的时候也刻意避开了更熟悉的技术、商业等领域。某种意义上，是因为我们认为在这个人生阶段，应该关心的是一些其他的东西了。

　　我身上的力气现在似乎就是突然消失了。所以我也很羡慕有力气的、能不断折腾的创造者，不管在创造的是什么。理论上，我过去追求的东西、想实现的梦想，不应该有什么变化，但此刻，似乎就是力气消失了。这时候我也会想，其实世界是公平的，不管你有多少钱、掌握什么资源，当你想创造点什么的时候，其实你能用到的都是自己的力气。

　　怎么办呢？我其实还不知道。不一定会有出路。所有的困难摆在面前，不一定就会有答案。现在的我和从前的我一定是不同的，只是可能需要一些时间来重新认识它。我大概是需要一些时间，如果能有时间的话。