中小企业之困：增长与成长

　　文/ 吴越舟

　　近年，我们服务过许多中小企业，无论是疫情之前，还是疫情之中，企业面临的问题都有相同性，一方面是业绩增长乏力，另一方面是核心团队难打造，这两大问题交织在一起，让企业的业绩始终处于徘徊状态。事实上，企业系统是一个整体，业绩问题只是一种表现形式，其背后的原因还在于创业者的方向感、节奏感与方法论的实践。方向感是创业者持续奋斗的信念与定力，节奏感是处理市场问题与组织问题分寸与时机的把控，方法论是在实践中不断探索出适合自身企业生存与发展的路径。

　　增长与成长是一对天然的矛盾，又是一对密不可分的统一体。增长可能是企业短期、局部与偶然的业绩突破，而成长则是企业长期、整体与必然的团队打造的选择。增长受阻背后一定有团队能力的问题，而团队能力的历练与强化，又需要增长机会的驱动与牵引，两者是一种辩证的对立统一体。一家几千万元体量的企业如何才能增长到1 亿—2 亿元？这背后就是“点线面”的方法论，“点”就是找到稍纵即逝的市场机会，聚焦客户需求与痛点；“线”就是通过典型项目（品类）的产研销的高效协同，取得典型绩效与成果；“面”就是通过核心团队的默契配合，萃取与迭代最佳经验，持续复制与扩张。点线面的反复切换、有效融合，使得增长拉动成长，成长推动增长，让企业前端市场持续突破，后端组织持续成长，形成良性循环，企业就可以走上增长的快车道。

　　第一阻力：经验性干部不会转身

　　10年来，我所在的团队走访过几百家企业，中小企业为何增长缓、成长慢？我认为第一个原因是核心干部问题。一家企业之所以只能从一两千万元增长到五六千万元，或增长到一两亿元，看一下这家企业的核心干部就会发现问题，他们大都是经验类的高手、某一专业的精英。业务出身的，搞定单个客户没有问题；技术出身的，对产品的工艺与性能津津乐道；生产出身的，对制造与加工流程了如指掌。但他们做了经理或总监之后，没有尽快完成管理者角色的转型，对公司经营的高中低（战略、策略与执行）、前中后（营销、研发与生产）的协同机制缺少理解，对自身做规划、决策与教练的角色认识不清，对自身要带团队、做协同与建文化的任务缺少方法。核心班子不能围绕企业阶段性的核心机会与关键硬仗形成组织共识与心理契约，组织呈现出“土匪型”的自由发挥状态，前面说的“点—线—面”成长路径就无法实现。

　　改进策略需要根据企业的行业背景、业务场景与组织状态，综合辨证施治，基本思路是：西医与中医、药疗与食疗、体疗与心疗相互结合，一企一策，帮助企业核心干部转换身份，胜任管理者的职责。方法论是通过月度经营会、市场策略分析会、关键案例复盘会、典型客户随访、经理人深度交流等方式，或借助报表、约谈、述职、案例分析与培训等，让核心干部完成角色的转型，从一名专业性、经验性的高手成长为一名有组织属性的经营者、一名卓有成效的管理者。

　　第二阻力：营销的龙头没有拉起来

　　我认为中小企业起不来的第二个原因是营销龙头没有拉起来，营销力量被大大低估，营销的战略价值没有发挥出来。从我所在团队服务过的几十个行业来看，其实行业内没有什么高手，竞争对手大都很弱，中国市场仍有很多机会，大多数企业的营销之刀“太钝、太低、太柔”，距离“快、高、狠”的成熟标准相差太远。营销之力发挥不出来，整个企业的生存机会与发展空间就不大。

　　营销之刀要快，就是要有猛将，也就是“抢口粮”的团队，要有“凶狼、饿狼、猛狼”。有了这些“狼”，企业才能在点上形成持续突破，撕开市场的口子，打爆、打穿与打透一个机会点，才能给研发与生产带来惊喜与希望。营销之刀要高，就是企业要有行业视野与势能的较高站位，了解本行业趋势与深度经营痛点。近期笔者走访的几家国内企业，销售体量在几亿元到十几亿元不等，它们都是在“销”上持续透支，疲惫用力，而在“营”上没有规划力与前瞻性，营销模式亟待升级，策略亟待创新。由于营销的视野太低，企业经营的利润率在逐渐降低。营销之刀要狠，是指当战略性客户、战略性订单来临时，产研销的协同力不够高效，不能在有战略价值的细分市场打出“歼灭战”，企业的核心能力无法在“苦仗、恶仗、硬仗”中得到锤炼与提升，这是企业成长中最大的烦恼。以我所在团队服务的一家企业为例，通过调研认清了企业在行业、区域、客户群、竞争、产品多个维度的机会点，通过一系列方法进一步凝聚了核心班子与营销团队，通过排兵布阵实现了市场上的多点突破，通过萃取经验与梳理策略升级了营销模式。这家企业即使在疫情期间，年度业绩也实现了40% 以上的增长。

　　第三阻力：人才厚度阻碍业务扩张

　　有许多企业经过5—10 年的发展，老业务有了一定规模，但新业务总是发育不起来，总结起来就是核心班子没有复制能力，人才没有厚度，干部没有形成梯队，企业还是靠几条“老枪”与几个“老人”，当新业务出现时，用新人突破的成功率极低。新业务就是第二次创业，需要有突破力的老手，但如果用老手做新业务，老业务又塌陷了，顾此失彼，企业总是无法兼顾。在这种情况下，新业务经营总是浅尝辄止。有创业基因的优秀经理人是企业的核心资源，许多企业在新业务拓展时，由于没有优秀的操盘手，企业投入再多资源也意义不大。

　　如何才能不断增强企业的人才厚度？许多企业虽然具备产研销的干部人才，但对于人力资源负责人的选拔与培养不够重视，人力资源总监（或经理）恰恰是人才厚度增强的关键支点与杠杆。有了优秀的人力资源经理人，企业的干部才能形成体系，对人才的选、用、育、留、淘才能逐渐适应企业的增长，干部梯队的构建才能逐渐走上正轨。人力资源负责人要对企业的战略与业务有整体意识，对干部的历练、选用、评估与选拔要有战略视野与思维，与企业家的价值观和企业文化要有契合度。值得注意的是，管理团队不是培养出来的，而是业务与市场业绩检验出来的，只有通过建立以成果为导向的激励机制，才能力出一孔、人才辈出，人才厚度才能逐渐增强。只有人才厚度持续增强，才能支撑企业新业务的拓展，支撑业绩的增长。