下一个市场还会是中国

　　记者／文思敏 编辑／陈锐 美编／车玲玲

　　2023年1月，GE医疗从GE集团拆分，在纳斯达克上市。

　　GE为这次分拆做了多年准备。GE医疗中国2019年开始建立事业部制，从政府事务、客户服务到研发和生产，都设置了独立部门，以帮助分拆过渡。拆分之后，GE医疗中国是目前唯一一个以国家为单一市场直接向总部CEO汇报的业务板块。今年5月，GE医疗包括全球各个业务条线的共50位总裁、副总裁在内的代表团到访中国，也足见全球层面对中国市场的重视。

　　对于GE医疗中国团队来说，这同时意味着更大的业务授权。上市后不久，GE医疗中国就宣布升级发展战略，将原来的战略更新为“全面国产、无界创新和合作共赢”。“无界创新”是GE医疗全球执行副总裁、GE医疗中国总裁兼CEO张轶昊提出的新命题。

　　“外企通常先定战略，定完战略和目标之后再定行动计划，确定在每一点上我们需要做些什么。”张轶昊向《第一财经》杂志分享了GE医疗中国未来的业务思考。他把战略更新视为对“二十大”之后新中国式现代化方向的回应，“很多时候大家忘记了中国市场的潜力有多 大”。

　　Yi拆分完之后，GE医疗中国有哪些具体的变化？

　　Z在过去几个月内我们有很多变化。一是给中国的授权和支持程度加大了很多。第二个是关于投资项目，独立之后我们已经做了两个在中国的战略投资。另外一个变化是我们跟国药开办了第二家合资企业，应该很快能看到很直接的影响。以前通常我们一年只能做一个类似的项目，但拆分后这几个月内就做了两个项目。

　　在战略上我们也做了升级，2019年我们谈的是“全面国产、数字赋能和合作共赢”。“二十大”之后，有了新的中国式现代化方向，正好加上业务独立，我们就揉合在一起，把战略升级成了“全面国产、无界创新和合作共赢”。

　　Yi新战略主要是对数字化板块做了整合？

　　Z对，当然“全面国产”也升级了，纳入了更多内容。2019年我们提出“全面国产”，那时公司内部也思考了很长时间该怎么提，最后选择不用本土化，叫“全面国产”，因为我们觉得国产是方向。本土化是把国外成熟的产品引进来，再把它本土化，而我们所说的国产就是要在中国生产。

　　现在光是引进以及在中国生产还不够，要把整个供应链、核心零部件供应链考虑进去，所以我们现在的国产不单单指中端和高端产品，也包括供应链的国产。

　　关于“无界创新”，之前我们谈的是“数字赋能”。如果你还记得2019年，当时的背景是整个中国都在谈数字化转型。“二十大”之后，我们看到国家要推动中国现代化的发展以及中国式创新，创新的高度拔高了。“无界创新”一方面强调的是国际和国内的无界创新，不仅国内业务要创新，同时也要把国际跟国内最好的东西融合在一起，然后在中国落地。

　　另外，产学研用的创新也是无界的，比如我们发现医生也有非常好的主意，他们知道自己需要什么样的产品。但仅有医生是不够的，还需要企业作为主体或者载体支持他们。另外还有帮助中小企业孵化的含义。所以我认为“无界”主要是四点改变：一是全球和中国的融合，二是产学研用的融合，三是数字化与实体融合的无界，四是孵化的无界。

　　Yi有没有什么例子来说明医生是如何影响产品设计的？

　　Z我们有一款CT叫先行CT，应该也是行业里第一款40毫米探测器的CT。之前基层医院以16排CT为主，通常是20毫米探测器宽度。我们就跟临床医生一块探讨，开发出40毫米宽度探测器的CT。在那之前，16排CT没有40毫米的宽度，只有64排CT才有这个配置。所以它是一个打破现有使用设备配置的产品。CT探测器的宽度会限制医生能看到什么，这个先行CT的推出也会带动基层CT的升级。

　　Yi对于一家外资企业而言，要实现全面国产，会遇到哪些挑战？

　　Z融合是主要困难。很多时候我们希望把全球最好的技术在中国落地，服务于中国用户，但要实现全面国产，需要供应链一步步往下挖掘，需要同时帮助中小企业做大做强。我记得GE医疗刚来中国时—大约是二三十年前—我们找不到一家企业能够做出符合我们要求的C臂（设备上的关键部件）。我们只能从基础开始，一步步帮助一个天津供应商开发C臂技术，现在这家企业已经是行业里一些企业的供应商。所以，困难的地方在于当新技术出现的时候，开发中国的产业链以帮助它跟上全球产业链。

　　Yi作为一家产业链上的链主企业，要在中国实现生产，你们在供应链上会遇到“卡脖子”问题 吗？

　　Z我们没有看到“卡脖子”的问题。比如在CT的生产过程中，最核心的两个零部件，一个是球管，一个是探测器。其中探测器是有芯片在里面的，现在我们的探测器就在北京的工厂生产。在车间里，从16排的探测器到256排最高端的探测器都有，需要的芯片是普及型的。探测器是CT的核心零部件，核磁就是磁体，我们的磁体现在也在中国生产，同时我们也在帮助中国供应商做这件事，希望能加快国产化的速度。

　　Yi关于基层医疗，大家都在尝试用远程医疗的方式解决基层资源少的问题，比如，一些移动的手术室、移动的医院。你观察到的进展和效果如 何？

　　Z我个人觉得还没有完全开发出来，还需要继续做，毕竟政府提出“大病不出县”，这在中国意味着大约9亿人口的规模。癌症如果能够在县城里面解决，那就不用前一天晚上就在北京协和医院外面排队了。这其中的挑战在于，我们曾经尝试用解决人力资源的方式去做，很难。疫情期间，互联网医院进一步普及了，我们现在想尝试用产业+互联网的方式。每次往前推，很可能积累到一定程度之后，这些东西能够综合在一起产生效应。但这是一个特别有挑战的难题，需要整个社会一起推动。我觉得如果把基层医疗问题解决了，中国医疗一定能达到全球最先进的医疗水平。

　　Yi中国市场有哪些独特性是跨国医药公司需要特别认真对待的？对于医药行业的公司人以及管理者，你有什么建议吗？

　　Z我认为有两个独特的地方要注意。第一是中国市场的潜力，很多时候大家忘记了中国市场的潜力有多大。20年前大家都特别看好中国市场，10年前也都特别看好。当时中国市场的GDP增长是双位数，大家都觉得非常好。现在是5%，大家都觉得稍微低了一点。但我想提醒的是，5%是增量，跟20年前比起来，中国经济现在的体量是4倍以上，5%的增量仍然大于10年前10%的增量。并且，在未来4年内，中国医疗市场的增量加在一起会是印度医疗市场的5到6倍，这个数据很让人震撼，大家应该有信心。所以从增量上看，下一个市场还会是中国，我觉得这是中国特殊的地方。

　　第二个值得注意的地方是，中国市场的竞争非常激烈。在全球其他国家，可能超声品牌有三四个就不得了，但在中国，可能会有四五十个品牌。并且，中国客户的要求非常高，大家希望有最好的产品、最灵活多样的应用，同时价格也要非常合理。所以，不管是跨国企业、民企还是国企，所有人都应该意识到，任何一家公司都要确认自己的核心竞争力够不够强，能否跟得上中国市场和客户需求的变化。客户在变，用户的需求在变，我们自己也要变，策略如果不变就有问题了。

　　Yi竞争力主要还是指产品的问题吗？

　　Z我觉得产品、服务、数字化各个方面都需要做。几乎所有你能想到的，人才、研发、创新以及合作，都是竞争力的一部分。在数字化上，GE医疗中国有十几家数字技术方面的合作公司，我觉得我们需要合作，不可能一个人把所有事情做完，所以一定要跟中国的企业合作。