索尼的“离心力”和“向心力”

　　记者／徐弢 编辑／陈锐 美编／车玲玲

　　“One Sony”是索尼前任总裁兼CEO平井一夫2012年上任之初提出的改革计划。

　　彼时，索尼正经历自2008年金融危机后的连续第四年亏损，公司亟需新方向。此后十多年间，在平井一夫和继任者吉田宪一郎的推动下，索尼实行了一系列业务、组织和策略调整，终于在2020年重回千亿美元市值。

　　今年2月索尼发布的2022财年第三季度财报显示，索尼总营收为3.41万亿日元（约合1752亿元人民币），同比增长13%，六大业务板块中，游戏和影音娱乐业务贡献了将近5成营收。同时，中国是索尼的第三大单体国家市场。

　　2022年4月，吉田武司担任索尼（中国）有限公司总裁，不久后接任索尼集团中国副总代表。索尼（中国）有限公司销售电视机、相机、音频、智能手机等产品，属于索尼集团在华投资企业之一。

　　与欧美公司相比，日资公司一向更为严谨和神秘。借由2023年度Sony Expo前的媒体沟通机会，吉田武司接受了《第一财经》杂志专访。专访中，吉田武司分享了索尼（中国）如何与其他索尼在华企业协作，如何管理不同阶段的业务，如何与集团合作推动新项目发展等……你可从中窥见一家老牌巨头公司如何在新技术浪潮中找到节奏，重回轨道。

　　Yi 过去3 0多年，你主要在索尼的欧洲、北美以及总部工作，上任后你如何快速了解中国市场的消费者？他们和欧美市场的消费者有哪些差 异？

　　Y 了解中国消费者的需求需要借助数据的力量。索尼集团的一个企业发展方向就是Getting Closerto People（贴近人）原则。我们通过各种渠道了解“索粉”，他们是我们非常重要的客 户。

　　比如，我们分析索粉信息时得到了一个有趣的数据，在欧美，购买索尼电视产品的更多是稍微上年纪的人群，大概五十来岁。我们是高端的产品，价格也稍微高些。但是在中国，购买同样电视产品的客户年龄分布大概是三十来岁，和欧美客户相比，明显存在一个年龄段差异。

　　这样的数据分析给了我们启示，对我们制定业务战略很有帮助。假如我们的目标客户群体是三十来岁乃至更年轻的Z世代的中国消费者，我们就必须了解他们的需求，提供他们需要的产品。

　　Yi 索尼在2021年调整了组织架构，中国市场的战略有怎样的变化？

　　Y 这样的组织架构变革，索尼集团前任CEO平井先生有个很好的比喻，叫“离心力”和“向心力”。具体来说，我们有六大业务板块，分别是：游戏与网络服务业务；音乐业务；影视业务；娱乐、技术与服务业务；影像与传感解决方案业务；金融服务业务。所谓离心力，是要求这些业务公司各自发展，自负盈亏、自主经营。另一方面，也需要向心力把索尼整合成一个整体，让各个事业公司之间能够形成合力，发挥协同效应。这是索尼集团公司应该承担的使命。

　　索尼（中国）有限公司同样。索尼集团六大业务板块中，只有金融业务没有在中国开展业务，剩下的都需要贴近消费者和行业用户，尽早实现自主经营并自负盈 亏。

　　另一方面，各自发展也存在局限性。每个事业公司的在华业务一方面需发挥自己的实力，同时又可以通过索尼（中国）有限公司聚拢在一起。比如索尼的娱乐内容如何快速引进中国？这就需要我们发挥力量，把电子业务和娱乐业务结合起来。“One Sony”战略，就是把离心力和向心力都发挥到极致，同时能够汇总各业务。

　　Yi那么，在“One Sony”战略下，索尼在华子公司之间如何协作，是基于单个项目合作，还是在加强索尼品牌方面展开市场营销合作？

　　YSony Expo就是一个很好的协同机会，我们把索尼创造的内容产品通过索尼的影音设备和技术呈现出 来。在“One Sony”战略下，我们也会从项目层面推进各子公司之间的跨领域合作。具体项目的负责人可以是索尼互动娱乐上海的负责人江口先生，或者是在中国开展动漫业务的安尼普（上海）文化艺术有限公司的负责人平山先生，等等。

　　我们已经在内部举行了这些新项目的启动会议，这些新项目也存在诸多挑战。我们重视这些新项目的速度、灵活性。未来，经过项目层面的合作，各子公司之间成立合资公司也是可能选项。

　　为了推进子公司之间开展项目层面的合作，在人事制度方面我们也会有调整。索尼内部可以通过人事部门为这些新项目招聘人员。加入这样的项目组，员工在原来单位/部门的人事考核不会受负面影响。

　　Yi索尼（中国）如何平衡稳定运转的业务与创新业务的关系？

　　Y首先，索尼集团有个方针，就是一手抓成长，一手抓盈利，两手都要硬。在中国也是一样的。我们根据业务所处的具体的领域构筑投资组合、资产组合。有些偏成长型的业务，我们就会加大投资力度。偏盈利型的业务，我们可能通过优化成本结构来进一步提升盈利能力等。

　　今年4月新上任的索尼集团总裁十时先生也说过，资产组合的管理十分重要，资产的组合时时刻刻在变化。今天还处于增长的业务明天就可能变成盈利性的业务，这种循环变换瞬间发生。

　　在中国，我们现在考虑加大对娱乐产品的创作者的扶持力度，让他们成为我们今后的增长引擎。我们说要“贴近人”，不光是接近消费者，也要让公司员工之间碰撞出智慧的火花。研发和娱乐之间有没有交会的可能？我的任务更多是把合适的人才放到合适的地方，为这些人才创造美丽的“邂逅”机会。

　　Yi新冠疫情、地缘政治事件都对全球的供应链产生影响，索尼（中国）如何调整，如何保证索尼在全球供应链的平衡？

　　Y索尼在全球经营，在全球范围内构筑和优化供应链，一直是索尼面临的课题。索尼内部有句话叫做Global Localization，“全球本地化”。它有两个意思。第一，战略应该放眼全球；第二，执行应该根据当地的需要。我们需要思考中国的供应和全球供应链之间的关系。

　　谈到供应链，实际上很难一概而论，因为有各种各样的业务模式。但是，像那些关键的、有高度通用性的零部件，其供应应该在全球得到保障。同时，我们要考虑到这些零部件的生产地。比如，索尼电视面板很大一部分产能都集中在中国。我认为，供应链问题是一个决策程序的问题。我们要考虑全球大的供应链循环和本土小的供应链循环在什么地方串联，在什么地方解耦，两个循环之间通过决策结点的精妙设计，最终要完整地结合在一起。它们之间的联系结点应该通过设计加以明确，这是供应链设计的关键。库存能够起到很好的缓冲的作用。通过库存的调整，能够让大循环和小循环像两个轴承一样很好地咬合在一 起。

　　Yi索尼集团正在探索人工智能、电动汽车等方向，在中国市场你们如何考虑是否引入这些新业 务？

　　Y我们跟总部之间有一个汇报和信息沟通机制，每个月都会分享中国新业务的有关情况，总部有个组织负责这些全新的业务，我们与他们共享信息，有时会得到他们的指示，有时则得到他们的建议。这种新业务的汇报机制，目前每个月都有。将来走上正轨之后，很可能是一个季度一次，通过PDCA（循环式品质管理）这样的管理方法优化。

　　索尼和本田合作的移动出行项目已经落定，接下来就是执行阶段。在执行过程中，有更多本地化需求出现时，我们会抓住机会。

　　索尼集团各个地区都会汇报新业务，我们会在每年一次的事业计划和中期规划会议上向总部汇报和申请，如果项目最终获批，就进入到执行阶段，接下来就会作为具体项目推进。事业计划是指单一年度的计划。中期规划，如果是电子零部件、电子产品的范畴，是3至5年的规划。这两个渠道同时存在。

　　作为具体的公司业务，现金、利润和损益都是我们非常关注的。索尼有6个事业公司，不同项目的做法是不同的，不会采用通用的KPI考量新的业务。

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