业财融合背景下电力企业财务管理创新模式构建研究

　　郭 蓉

　　（中国能源建设集团安徽省电力设计院有限公司）

　　【摘要】在“双碳”目标背景下，电力企业面临新的机遇和挑战，为实现更高质量、可持续的发展，业财融合已成为电力企业转型升级的必然选择和必然趋势，同时新商业模式的不断涌现也给财务管理工作带来新的挑战。文章通过对电力企业财务管理现状以及实施业财融合的难点进行剖析，提出推进业财融合的“三个支撑点”，以及如何基于业财融合构建财务管理新模式，实现财务转型跨越。

　　【关键词】双碳；业财融合；电力企业；财务转型

　　【中图分类号】F275

　　一、引言

　　随着经济的高速发展、行业的不断转型升级，在“碳中和”“碳达峰”的国家政策引导下，能源发展进入绿色、低碳、智能时代，电力企业面临新的机遇和挑战。传统电力行业业务大幅萎缩，电网市场以及光伏、风电等新能源行业市场竞争形势日益严峻，“互联网+”、信息技术的迅猛发展，也使得各类新技术、新业务、非电行业、产业投资以及新的商业模式如雨后春笋般不断涌现。传统的财务体系已难以满足新型业务的发展需要，如何实现从传统的重核算轻管理模式向发挥财务的成本控制、决策支持、价值创造功能的转变成为财务管理转型升级的重点。新形势下财务需深入到合同签订、项目预算、成本管控、资金管理、税务筹划等业务活动的全过程，高效配置资源，有效控制经营风险，发挥统筹协同效应。

　　二、电力企业当前财务管理的现状

　　电力企业现阶段从事工程总承包、电力系统规划、工程咨询、投建营一体化项目和国际业务等多元化业务，而其财务管理仍主要侧重于事后的财务核算，财务管理较粗放。总承包项目的前期投标、合同签订、项目过程管控、风险预警、决策支持，财务部门涉及较少，同时财务数据滞后于工程项目数据，不能及时了解与掌握项目工程成本数据，使得财务难以为企业经营决策提供及时、可行的支持。

　　当前在市场回落、经济下行的压力下，成本管控对于企业经济效益的提升变得尤为重要，而目前电力企业对众多总承包项目的成本管理不完善，往往注重对项目的日常成本核算，并没有对工程成本进行动态管理，导致在成本控制中发现问题时相关成本已经发生，成本管控较滞后，在成本降低和成本控制方面也缺乏有效的手段，从而无法实现成本的事前预测、事中控制。

　　因此在新形势下，特别是随着近几年产业投资、非电业务以及国际业务的不断拓展，传统的财务管理模式已不能满足企业高质量发展的需要。对市场环境及时、快速反映，对项目情况和采购数据的整合、分析与应用，在及时、准确收集财会信息的基础上，推动企业业财一体化体系建设，使财务工作从传统的核算向预测、决策、支撑和服务方向转变，构建业财融合的新模式、新机制已经成为必然趋势。

　　三、业财融合实施的难点

　　（一）业务与财务目标不统一，工作结合度不够

　　财务与业务各自的管理方向和目标不统一，对构建业财融合管控机制造成了障碍，在当前巨大的市场经济压力下，业务部门以完成经营业绩为目标，对于投资管理、成本把控、营销运营成本等方面并不十分重视，而财务部门则对企业管理中实际的支出和收入以及资金、利润等经济效益目标重点关注。两者目标的不一致导致部门间的沟通和配合效果达不到理想状态。同时部分企业对财务管理重视程度不够，企业管理未能为财务整合提供支持，不能发挥资产和金融增值与管理功能，从而制约了业务发展和财务部门管理工作的结合，阻碍了信息的传递。

　　（二）业财融合中信息化建设不足

　　在大数据、云计算、云平台等信息技术快速发展的新时代背景下，企业不同业务模块与财务、全面预算等各类数据系统的集成和综合管理、建立财务共享中心已成为企业发展的趋势。而目前电力行业因业务体量相对较小，信息化水平较低，业务端很少配置管理软件，或者软件不够完善，导致无法取得或无法完整地取得业务数据。业务数据与财务数据的核算标准不一、系统间缺乏接口等问题都导致业务数据和财务数据不能实现完整、及时地集成和共享，企业实际的业财融合工作很难推进与实施，影响了融合效率，制约了业财融合的实现。

　　（三）业财融合人才队伍建设不够

　　业财融合的实现需要配置高质量复合型人才，而在电力企业中，传统的会计核算人员居多，对行业情况、业务开展、工程专业术语和内容等方面深入了解的业务财务和融合型财务较少，使得业务部门难以将面临市场和经营环境的巨大变化传递给财务人员，财务人员也无法对各种业务及时做出专业的判断并提出意见，同时缺乏精通财务分析、风险控制、税务筹划、业绩评价的专家型财务人员，也使得无法将财务数据加工成有价值的信息传递给业务人员以及经营管理人员，以不断提升项目管理水平并发挥决策支持作用，从而导致业财融合的实施效果不尽如人意。

　　四、基于业财融合的财务管理新模式构建

　　基于当前电力企业业务与财务工作融合不够的现状，为更好地构建业务财务一体化体系，企业需以信息化、人才、机制为支撑点，为推进业财融合提供强有力的保障。

　　（一）加强信息化建设，构建科学的业务财务一体化的企业信息化平台

　　增加信息化投入，注重平台中各个模块的灵活设计，提高业务部门和财务部门通过信息化管理平台进行数据对接、工作交流、信息共享的便捷性和及时性。并建立财务共享中心，将分散的管理模式集中起来，实现财务管理流程和财务组织架构的再造，把会计核算、财务管理、风险管理等职能相分离，提高财务的整体工作效率，构建企业大数据库，建立数据分析模型，为业财融合提供信息化保障。

　　（二）加强人才建设，积极打造一只具备战略

　　思考能力、良好沟通能力、业务理解能力、信息技术处理能力和战略管理会计技能的财务队伍传统财务人员要向业务财务、融合性财务、专家型财务转变，加强沟通与学习，提升战略格局，围绕关键经营业务，深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，通过对关键业务的事前、事中、事后全过程的管理和监督，将财务管理理念渗透到业务层，针对各项目的完工进度、盈亏情况、资金流转情况、人员和岗位职能设置等运营情况做分析，实现业务流程和资源配置的优化。

　　（三）加强机制建设，制定业财融合方案

　　业财融合需以机制为支撑点，企业管理层应当有财务转型的观念和意识，将业财融合作为一项系统性工作，统筹全局，建立完善的制度和组织体系，对财务部门与各业务关系进行协调，使财务顺利渗透至各业务领域，消除两者摩擦确定路线、实施步骤、考核方案等，制定适合的转型方案，促进企业的财务转型升级。

　　在业财融合的背景下，财务需结合企业战略目标，从预算、成本、资金、税务等方面创新管理方式，构建财务管理新模式，实现财务转型升级。

　　1. 以全面预算管理为抓手，推进精益管理

　　财务要从业务的后端走向前端，从事后核算走向事前预算。在投标阶段，根据企业战略目标和当前业务能力协助业务部门、法务部门对投标项目的盈利和风险情况进行全方位的评估。对于已经接手的项目，将全面预算管理理念渗透至业务部门，从分包合同、材料采购、人工投入、工程进度等方面协助业务部门科学编制成本预算，对项目的经营净现金流有较为准确的把握，并在项目实施过程中依据各项目类型和阶段对每类成本发生的合理性、完整性进行判断复核，加强业务部门预算编制的科学性；在预算执行中，加强过程跟踪，分析预算与实际数产生差异的原因，对超支情况进行预警，督促业务部门制定相应的改进措施，实现刚性控制；在预算考核中，根据预算执行情况，加强对责任部门和责任人的考核，通过财务与业务的融合沟通实现经济效益最大化。

　　2. 强化成本控制管理，实现降本增效

　　随着经营压力越来越大，电力企业需不断加强成本控制，基于业财融合实施全面成本管理，在目标成本管控的前提下，分解细化关键经营业务和作业流程，并将责任落实到部门和员工，创建企业所有部门、人员参与企业运营的成本管理体系，以降本增效为抓手提升经济效益。财务要深入业务流程，识别不增值的环节和流程，通过财务自身的精细化驱动业务流程的精细化，同时运用成本数据分析挖掘背后的业务原因，寻找成本动因，协助业务部门做好成本管理工作，为企业成本管理提供科学、全面的依据和参考，以最低的成本创造最高的效益，不断提高企业组织运营和生产管理水平，实现企业的降本增效。

　　3. 防范税务风险，加大税务筹划管理

　　夯实税收管理基础，定期梳理税收法规，及时关注政策动向，积极主动争取财税补助和减免政策，促进公司减税降费；加强海外项目税务风险管控，利用内外部专业机构力量，制定风险可控、效益最优的税务规划指导方案，协助完成海外税收政策环境协调、税收风险诊断评估、税收实践指导、优惠政策争取、争议协调和纳税筹划实施等工作；强化重点国别税收政策研究，编写《重点国别税收管理手册》，降低国际业务涉诉风险；建立税务管理信息化平台，加强发票、纳税申报全过程管理，实现日常涉税事项的自动化应用，推进与国税系统对接，逐步实现数据导入、导出便捷化，数据比对全覆盖、智能化；完善税务风险预警机制，对公司经营发展过程中的税务风险进行实时动态监控；提升税务筹划能力，加强对税务服务中介的选聘和管理，强化公司层面整体税收筹划，梳理公司的涉税事项、税种及可筹划的项目，规范操作流程，针对战略发展业务、重大项目适时建立税务筹划触发机制；针对开发性建设项目、PPP 项目等新模式，开展税收政策专项研究，协助做好业务规划和合同架构设计。

　　4. 加强资金精细化管理，提高资金使用效率

　　电力企业PPP 业务、国际业务以及各类新型业务的不断拓展，对资金管理提出了更高的要求，财务需对资金预算、资金筹集、资金使用、资金回收做好全方位的精细化管理，以提升资金使用效率，提高资金收益。基于业财融合，财务需及时掌握项目的进度、资金回款和支付情况，做好资金预测，协助业务部门编制资金收支计划，根据资金预算做好资金统筹调配，提升现金流管理效率和效益。通过银行贷款、信托基金、融资租赁等多种融资方式满足新型业务的资金需求。在资金使用中积极利用银行承兑汇票等金融工具支付大额设备款、分包款，延缓资金占用，探索供应链金融等业务，利用创新金融手段，增加流动性，同时加强资金使用授权审批，强化资金管控，建立公司资金预警的机制，及时识别和化解资金风险，并做好外汇保值研究，提高境外项目抵御外汇波动风险的能力。在资金回收方面，加强客户信用状况调查，对应收账款的类别、账龄等方面进行全面分析，并对应收账款进行动态监测，建立风险预警和风险防范机制，配合业务部门采取发函、法律诉讼等多种途径进行催收，防止资金流失。

　　5. 强化资本运作，服务业务转型

　　逐步建立公司融资体系和融资业务流程，完善融资管理制度和操作细则，持续优化拟融资项目信息沟通机制，积极获取集团公司对融资项目的财税及融资支持；加强融资能力、手段建设，扩大金融合作圈，稳固及拓展与银行、非银金融机构、其他央企融资租赁公司等多层次合作关系，建立与外部金融机构的常态联系机制，定期维护更新金融机构对接资源库；充分利用集团公司与银行等金融机构的关系，与各金融机构加深合作，在授信额度、保函开具、信贷规模、利率优惠上获得更多支持；以构建科学资本结构为目标，充分考虑盈利能力与偿债能力，在经营风险与财务风险可控的范围内合理确定负债规模及负债结构；合理匹配内源融资与外部融资、直接融资与间接融资比重，适应公司发展与资金需求，综合利用多种手段，持续优化融资结构，畅通融资渠道，降低综合筹资风险及成本，优化资本结构；加强融资实践和经验总结，打造一支具备融资方案设计和谈判能力的专业队伍，提升对重大融资项目的管控和支持力度。

　　6. 健全财务风险管控体系，有效防范风险

　　做好财务职能监督和专项监督，加大对财务管理活动的全过程监控，定期监控财务制度及内控执行情况，开展财务风险评估；联合业务、法律等部门建立财务风险识别、分析、处理联动工作机制，前置风险管控节点，强化闭环管理，完善风险控制机制；关注大额资金运作、重大投融资活动、担保业务等事项，加强对关键环节的风险控制；全面排查化解“两金”高企、流动性紧张、垫资拖欠、债权债务导致的诉讼风险等各类财务风险；强化对重大项目的过程督导，定期排查财务风险点，对风险事项提出应急预案，提高化解重大风险的能力；搭建财务风险预警指标体系，梳理关键财务业务流程风险控制点，深化财务信息化应用，建立实时、全面、动态的财务风险预警机制，优化财务预警分析和控制功能；构建投资项目财务风险评价模型，优化评价指标和评价标准，加强风险量化分析，重点提升模型的可操作性和实用性，强化投前决策支撑，切实降低投资风险；针对新业务新模式，深入业务实质，全面梳理风险控制点及控制措施，增强风险识别、防范能力，加强源头风险管控，为新业务发展夯实安全稳定根基。

　　五、结语

　　在“互联网+”的大数据时代下，业财融合是企业实现精细化管理的重要内容之一。基于业财融合，电力企业的财务管理要从企业战略规划出发，以财务管理体系建设、全面预算管理、资金管理、资本运作、产权与资产结构优化、财务信息化、税务筹划、财务风险管控八大方面为着力点，坚持创新转型与价值创造为先，经营绩效与风险防范并重，团队建设与人员成长兼顾，推动财务管理实现新跨越。

　　主要参考文献：

　　[1] 朱剑峰. 建筑施工企业业财融合管控机制的构建与完善 [J]. 管理观察,2018(34):149-151.

　　[2] 史红英.ERP 系统在电力企业财务管理中的应用[J]. 国际商务财会,2019(03):69-71. 责编：吴迪

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