集团化企业财务共享中心的建设策略探析

　　王 倩

　　（山东同润建设工程有限公司）

　　【摘要】财务共享中心通过实现财务管理流程的标准化，不仅有效提高财务管理效率，同时能够有效解决财务管理中的信息不对称问题，强化企业经营管理中的业财数据及其价值，已成为广大集团化企业争相探索的焦点。文章立足于集团化企业建设财务共享中心的关键性作用，分析了当前集团化企业财务共享中心运行过程中存在的问题，并提出切实可行的建设策略，以期与其他企业互相交流借鉴。

　　【关键词】集团化企业；财务共享中心；建设策略

　　【中图分类号】F274

　　随着社会经济的发展, 企业规模越来越大, 集团企业要想实现高质量发展，必须理清发展思路，树立现代管理理念，将企业信息化与财务共享中心建设相结合。就企业而言，财务共享中心并不局限于某一固定模式，而是随着企业的发展不断发展和变化。由于集团化企业财务数据的分散性、复杂性以及自身规模的庞大，使得财务共享中心在具体应用中面临着诸多挑战和问题。如何提升财务共享中心的服务质量仍需要不断地进行探讨和创新。

　　一、集团化企业建设财务共享中心的意义

　　（一）降低企业运营管理成本

　　集团化企业规模较大，不同地区的分子公司数量多，财务数据体量极为庞大，与之相对应的财务人员数量也非常多。在传统管理模式下，各财务人员的工作内容、职责权限等并不十分明确，分子公司的财务部门只针对各自负责的财务数据实施记录与分析，导致工作重复、交叉以及人员冗余的情况比较突出，加大了人员成本。财务共享中心构建之后，集团化企业可以形成统一高效的管理流程，在共享的基础上做到人员与管理的统一，这样不仅可以使财务工作得到集中，同时也有利于工作人员职责的明确，提高工作效率和资源利用效率，从而降低了企业的运营成本[1]。

　　（二）有效整合企业财务资源

　　财务共享中心可以针对企业的运营状况、资产负债情况以及资本结构等方面的内容实施科学化分析，最终让管理人员掌握企业的实际状况，从而对资源进行重新配置。另外，通过差异分析方法的应用，企业可以针对资源配置方式、投入的成本以及达到的目标等完成预算管理，通过资产负债表、利润表将企业的实际财务状况及时报告，从而使企业在资源配置方面得到完善[2]。

　　（三）促使财务管理更加规范

　　集团化企业需要处理大量繁复的财务事项，尽管管理层越来越意识到财务管理的重要性，但一般情况下，集团内各相关经营单元制度不统一、人员分散、处理模式不规范等情况仍然显著，不同分子公司财务管理水平参差不齐，无法保障财务管理制度统一与落实，不利于提升财务操作的规范性与标准化程度[3]。财务共享中心的建设可以促使集团化企业内部的财务数据都在同一部门进行处理，能够实现对财务信息的标准化审核，确保所有财务操作都遵循相同的规范和程序。

　　（四）提高财务风险管控水平

　　一方面，财务共享中心通过集团统一的风险管理框架来监测和管理集团层面及部门、分子公司的财务风险，这样可以使得企业更好地识别、量化和管理潜在的风险。同时财务共享中心在确保合规性方面发挥着重要作用。另一方面，实施财务共享后，集团层面可以通过对长期大量的业务与财务数据进行综合分析，对主要风险因素进行归纳整理，在集团制定风险管理策略或制度时可以提出更为科学的意见或建议，降低潜在风险对集团的不利影响。

　　二、集团化企业财务共享中心实际运行中存在的问题

　　（一）流程设计与制度建设有待规范

　　流程设计与制度建设是直接影响企业财务共享中心建设质量的关键因素。但在实际工作中，集团化企业往往面临流程与制度不规范的问题，一方面部分企业现行的业务流程与财务共享中心契合度不高。以费用报销为例，虽然财务共享中心集中处理各项支出及费用报销审核，提高了费用审核的系统性和效率，但审核过程存在流程节点繁琐、工作量不均衡、审核标准不统一等问题，经常需要进行二次审核，难以发挥财务共享中心的应用优势。另一方面集团化企业缺乏完善的财务管理制度，这将导致集团统一的要求无法传导到各地方，难以形成统一，导致信息可能失真或滞后，难以真实反映出企业资产状况及盈亏情况。

　　（二）风险管控亟待加强

　　在财务共享中心运行过程中，尽管该中心可以针对企业的财务数据完成标准化以及规范化处理。但是，在数据录入方面，相关工作人员依然是流水作业的方式，工作人员与其他部门之间缺乏交流，数据的收集效率与准确性无法有效提高。这种情况下，可能会出现财务信息不准确、财务决策不科学甚至出现财务风险。除此之外，在数据录入过程中，受到财务人员自身主观意识的影响，同样可能会发生错误。如果相关的管理人员没有及时发现这些问题，那么这些错误数据不仅会影响企业的整体财务管理效果，同时也会影响企业战略发展目标的制定与调整。

　　（三）内部沟通不够顺畅

　　沟通协作是提高财务管理工作质量的必要前提，财务共享中心与各职能部门因业务往来而产生联系。但财务部门与业务部门因业务性质差异导致沟通效果并不理想，前者负责结合企业实际生产经营情况进行财务管理工作，而后者工作以市场为导向，因而造成部门之间的沟通出现问题。此外部分集团化企业由于规模大、业务广，分子公司各自为政，沟通成本居高不下，一定程度上阻碍业财融合的进展。

　　（四）信息化架构不够健全

　　财务共享中心本身存在信息化特质，但目前仍有部分集团化企业信息化架构存在缺陷，进而影响中心的顺利运行。部分集团化企业仅具备基础的财务业务信息化框架，信息系统功能整合程度较低，无法满足财务共享中心高效、精确的运作需求。无法实现数据的快速处理和信息的实时更新，导致财务工作效率低下，也可能影响到财务报告的准确性和及时性。

　　三、集团化企业财务共享中心的建设策略

　　（一）以流程优化与标准化为目标，完善财务共享的流程与制度设计

　　首先，全面审查集团化企业现有的财务管理流程与制度。财务共享中心的建设需要相关制度进行匹配。在拟实施财务共享前期，集团化企业需要组织工作专班对相关制度与流程进行全面审查与梳理，对全集团制度进行统一，除个别业务工作指引因特点不同外，涉及到财务共享层面的制度与流程必须予以统一，对于不适应的制度与流程要及时废止。

　　其次，结合财务共享的相关要求对财务管理流程与制度进行优化。业务流程是财务共享中心的核心内容，企业发展是动态的过程，在财务共享实施的初期梳理好的业务流程随着企业的发展，其适用条件也在发生着变化，对原有流程进行优化使之与企业发展紧密贴合是保证财务共享中心运营效果的重要手段。流程优化要加强与各项目、共享中心审核人员、企业管理层的沟通，进行调查研究与征询意见建议，综合各方需求进行合理化的调整，以便于流程实现最大效益。

　　最后，根据财务共享的要求制定新的流程与制度，确保财务数据的准确性和一致性。为达成工作要求，集团化企业应完善财务共享中心服务管理制度，细化财务共享中心的服务内容，明确各相关业务的提交模式、处理流程与工作标准，以制度化、标准化、规范化的要求来规范各项业务的处理流程，进而提升财会信息的可比性与相关性。

　　（二）以建设目标与定位为中心，强化财务共享支撑决策的核心职能首先，集团化企业要做好共享目标分析。在建

　　设财务共享中心前，集团化企业需明确财务管理的长期和短期目标，主要包括成本控制、财务报表准确性、决策支持、风险管理等内容，从财务共享中心建设的核心内容分析具体职责。例如会计核算中心负责会计核算与报告工作；资金管控中心确保企业资金的合理配置和有效利用，降低财务风险；成本管理中心则是帮助企业实现成本优化，提高盈利能力。

　　其次，深入分析集团财务管理的需求和挑战。虽然财务共享中心的直接目标是为了控制成本，但其关键点在于提升企业的运营效率与决策的科学性。不同的企业其发展战略各不相同，财务共享赋能的侧重点也各不相同。财务共享中心的建设顺应集团化企业长远发展的思路，财务共享中心的职能除集中核算、资金统一管控外，还应充分纳入财务处理效率、数据准确性、成本效益等关键的运营指标，实现财务共享的决策支撑导向。

　　最后，建立财务信息安全管理体系，有效防范风险。集团化企业一方面应加强数据安全管理，包括建立安全防火墙、加强网络入侵检测、实施数据备份和恢复等措施。在共享实施过程中，集团化企业可以在内部建立安全事件的监测与响应机制，实时进行风险隐患监测与日志审计，及时发现中心运行过程中的突发性安全风险，便于信息技术团队有效应对[4]。另一方面，集团化企业必须将集团内的固有风险、发生概率高的风险与可能导致后果严重的风险均考虑在内，通过嵌入风险矩阵、风险清单的手段构建风险评估体系以有效预防共享系统带来的信息安全隐患问题，尽可能将财务风险降到最低。

　　（三）以组织变革与人才培养为出发点，打造共享条件下的系统运行机制

　　首先，集团化企业要确定财务共享中心在集团架构中的位置和功能。在集团化企业中，理想的财务共享中心实质是一个财商融合框架。对于集团化企业而言，设置财务共享中心这一新的机构是对原有财务管理部门（如财务管理中心、财务部、资金部、下属分子公司财务部门等）的人员与岗位设置等进行全新整合，通过人员集中、功能聚集等方式，将会计核算、业务报销、资金支付等相关模块与人员进行物理上的联结与地理上的调整，根据集团规模统一到一处或几处办公，辅以前述制度与流程的调整，确立财务共享中心模式，通过一段时间的试运行后正式开展财务共享的相关工作。

　　其次，集团化企业应调整或重新设计组织结构，确保与财务共享中心的协同工作，优化信息传导。为避免出现财务管理与其他职能部门管理脱节以及信息不对称的情况，集团化企业应调整或重新设计组织结构形式，如撤销各分子公司的财务部门、只保留报账员或出纳，对下属单位委派财务负责人但不负责会计核算等方式，形成精简高效的财务管理新型运行模式。当前，集团化企业的财务共享中心应在传统信息技术的基础上增加移动终端应用，实现查询、审批等操作的即时化、高效化，打通商务、税务、财务、银行系统接口，以无缝链接的数据读取代替传统手工录入，实现信息共享，强化业务与财务融合度。

　　最后，企业要为员工提供必要的培训，使其适应新的工作模式。通过培训使财务人员和相关的业务人员适应财务共享下的操作模式。随着财务共享中心的应用，财务会计开始转变工作职能，依照职能划分为战略财务、财务会计、业务财务三个层次，为了保证工作质量，财务人员要明确自身定位，在选择财务岗位时要综合分析自身素质水准、能力专长等，同时要做好职业规划，不断自我提升，加快自身转型。

　　（四）以技术与系统的整合为手段，构建智能信息化管理平台

　　首先，集团化企业要选择合适的技术平台，加大对系统的开发力度。财务共享中心的建设是一项系统性工程，集团化企业应在自身发展的前提下，联合软件厂家开发移动式办公软件，将各类财务业务功能添加到移动端平台，使移动端平台与财务信息系统以及其他业务系统联网，提高业务处理的效率与便捷度。

　　其次，集团化企业要整合现有的财务管理系统，实现数据共享与流程自动化。一是要整合现有的财务管理系统。集团化企业一般都运行着会计核算、资金管理、合同管理、OA 等相关系统。在财务共享的条件下，应对相关的系统进行整合，并统一信息处理标准。为了提高财务共享中心整体运作效率，集团化企业应建立统一的信息化标准和规范，包括数据格式、接口规范、安全策略等。标准化建设不仅仅局限于制定表单、附件、审核要点、凭证、报表等规则标准，还要形成统一化的操作细则，确保系统之间的数据交换、集成和共享能够按照一致的方式进行，实现各部门之间业务数据和财务数据传输更加快速流畅，而财务工作人员也可借助财务共享中心高效准确收集各部门产生的数据信息，为后续数据信息的分析、筛选、处理、利用等环节打好基础。

　　最后，建设多元数据库，打造智能信息化管理平台。以往财务管理偏重于一些结构性数据的应用，包括金额、各类数字号码、名称等。在信息化时代背景下，集团化企业发展过程中会产生大量的数据信息，同时数据信息的形式也更加多样化，会出现更多的非结构性数据（如电子表格、音频、视频、文本、电子发票等）。为进一步提升财务管理工作效率，企业需建设多元数据库，既要做好结构性数据的采集筛选工作，也要加强对非结构性数据的采集整理和利用力度，并借助先进技术手段将非结构性数据进行结构化，采用云端技术，实现随时随地接入服务端，即可实时查询到业务状态、待办事项的处理进度、处理结果和反馈通知，创造线上和线下、从中心到各分支机构诸节点相结合的系统运行方式，进一步扩大财务共享中心规模，提高财务共享的应用水平。

　　四、结语

　　经济新常态背景下，企业经营规模不断扩大，日常需要处理的信息数据量越来越多，探索财务共享中心建设是集团化企业发展的必然趋势。现阶段，集团化企业相关领导及工作人员应当全面认识财务共享建设所带来的影响，并以解决发展过程中的实际问题为基础，进一步拓宽财务共享中心的服务内容和服务范围，为企业创造更多的经济利益。

　　主要参考文献：

　　[1] 王金吉. 国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构[J]. 国际商务财会,2020(05):83-85.

　　[2] 马欣歆. 集团公司财务共享中心的构建策略研究[J]. 商场现代化,2023(13):162-164.

　　[3] 雷秀妍. 大数据时代财务共享中心运行优化探析——以 A 集团为例[J]. 国际商务财会,2022(12):48-50.

　　责编：杨雪

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