供应链企业的发展空间在哪里？

　　文 | 胡亚楠

　　打造成为C端品牌，对于企业的创始人或掌舵人往往有一种难以形容的吸引力。的确，品牌是一个企业最终被抽象出来的符号，而当这个符号拥有成千上万的“皈依者”时，创始人或掌舵人将享受一种至高无上的荣耀。但对于绝大多数供应链企业而言，C端品牌可能是“塞壬女神”，是严重的认知误区。

　　定位自身的能力边界

　　生物的性状主要由基因决定，企业也不例外。

　　大到阿里巴巴，时不时仍会被翻出“没有社交基因”的老段子。虽然阿里巴巴开创了中国互联网B2C零售业态，重塑了中国十几亿人的购物习惯，但其线下零售业务盒马鲜生至今仍处于亏损和赢利的模糊边缘，“新零售”的风光难掩商业模式的不可持续。

　　阿里缺乏人才？阿里不懂零售？答案肯定都不是。今天看到的结果都是阿里互联网基因所决定的，即核心团队的认知能力下产生的决策结果。这也正是“猴子注定没有办法进化成人”的道理。

　　B端生意和C端生意的逻辑、模式完全不同，从商品开发、市场洞察、渠道搭建、品牌打造、销售与服务系统建设等一系列环节，都将对供应链企业核心团队的能力和认知带来前所未有的挑战。如果供应链企业对自身能力边界的定位不清，盲目打造C端品牌的后果，就是进入塞壬的怀抱。

　　把握宏观经济转型下产业结构升级的机会

　　今天，对于供应链企业最重要的不是着眼C端品牌的打造，而是能否把握宏观经济转型下产业结构升级的机会。

　　在党的二十大报告中，再一次着重强调要加快建设现代化经济体系，产业体系的现代化是现代化经济体系的重要支撑。而提出的背景正是我国的低端制造业目前仍然占据主导。

　　一个广为人知的故事是，全球90%的iPhone由中国生产，但每一台iPhone中国制造商和供应商的利润仅有1.8%，至今不超过5%，而苹果公司拿走了58.5%。

　　从供应链的毛利率来看，2021年，设计手机的苹果公司为37.8%；关键芯片供应商英特尔为58.6%，高通为64.6%；其他核心零部件供应商大立光（中国台湾企业）为69.0%；非核心零部件扎堆的中国大陆“果链”供应商中，毛利率最高的是安洁科技，为28.1%；组装部分，富士康的毛利率仅为8.4%。

　　此外，传统的服装制造业中，中国的产业低端性也同样明显。比如Hugo Boss的衬衣，销售渠道商拿走了利润的60%，品牌商拿走了30%，而中国代工厂只拿到了10%。

　　今天，中国各行各业中，大多数供应链企业都是生产制造型企业，其中大部分又都处于低端水平。这意味着，每个供应链企业的产品或服务同质化，进而企业在竞争中只有通过压缩利润或成本才能实现企业赢利，而这种方式难以为继——在国内市场中陷入零和博弈的价格战陷阱，在全球市场中缺乏核心竞争力。对此，国家的发力点是调整产

　　业结构，而作为供应链企业，则是如何提升自身的核心竞争力。换言之，供应链企业的发展机会在于尽快摆脱“低能、低效、低质”的生产模式，将资金和利润投入研发、设备、人才中，从而使其在产业链条上处于不可替代的位置。

　　伴随着地缘政治格局的波谲云诡， 未来5年，在半导体、液晶面板、工业机器人、电子元器件、复合材料技术、高精度制造、航天航空等产业中，中国本土的供应链企业将迎来“国产替代”的历史性机遇。

　　把握微观经济下的市场结构升级

　　宏观经济结构性升级的另一面是微观经济中大众的消费升级。对于大多数供应链企业来说，在to B生意模式的惯性下，对于市场的需求变化往往“后知后觉”。在一些较为传统的行业，甚至可以“不知不觉”。以烘焙行业为例，国内奶油的供应链企业仍然扎堆于低端的植物奶油市场。

　　我国市面上大部分蛋糕制品使用的都是植物奶油。一方面，植物奶油的打发性、可塑性和操作性比较好，同时价格较低；另一方面，植物奶油在生产过程中会产生大量的反式脂肪酸，对人体的健康产生极大的危害。其中，供应链企业主要有维益食品、海融科技、立高食品3家龙头企业。但近些年，随着消费者健康意识的增强，在购买烘焙产品时，越来越看重商家是否使用的是动物奶油（淡奶油），随之是植物奶油在一、二线城市市场份额的下跌。而聚焦于淡奶油的南侨食品则迎来了高速发展。

　　低糖，是近年在需求端的另一个巨大变化。以元气森林为代表的“0糖”饮料一度成为百年品牌可口可乐的最大挑战者。而伴随着无糖饮料品类的快速崛起，代糖供应链企业保龄宝成为背后的大赢家之一。

　　这类案例还有很多。虽然其中有一些企业可能只是恰好踩到了市场红利，但对于大多数供应链企业而言，主动发现市场的结构性变化，率先布局、发力，从而为品牌方提供更加满足于消费者消费升级的产品，是当下显著的发展机会。

　　打造B端品牌更为重要

　　以上分析的是供应链企业如何把握趋势机会，而在趋势之下的竞争环境中，品牌将发挥至关重要的作用，但这个品牌并非C端品牌，而是如何打造B端品牌。

　　当前，大多数供应链企业仍处于以生意为导向的生产模式，对于品牌的意义缺乏理解。而即便在以技术驱动的高端芯片领域，仍然存在品牌间的竞争关系，高通、英伟达、台积电、联发科在技术层面也是各有所长，最终形成了在品牌层面的差异化。

　　而在非技术驱动或弱技术驱动的行业中，企业间的竞争会更加激烈，这变相要求企业必须打造和拥有一个差异化的品牌，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

　　我们过往的咨询案例中，杰克缝纫机是典型的成功构建B端品牌的代表。彼时，日本缝纫机企业处于市场的领先位置，国内民营企业则扎堆于低端市场。杰克通过“四个聚焦”，即聚焦杰克品牌、聚焦中小客户、聚焦服务特性、聚焦中档价格段，迅速构建了品牌的差异化，并率先在国内市场竞争中异军突起，成为中国第一。2018年，杰克缝纫机销售额超40亿元，超越日本重机成为全球缝制机械销售额第一。2021年，实现营收60.54亿元。在企业增长的过程中，杰克也把握了产业结构升级的大趋势，通过“构建研发大平台、聚焦技术研发、补齐产品品类”，在智能化、数字化、自动化方面实现了追赶和超越。

　　今天，杰克这样的隐形行业冠军不少，但与国家的发展需求相比，仍然非常有限。因此，在竞争激烈的市场环境下，供应链企业更重要的任务是如何从生产模式转变为品牌模式，快速地凭借品牌定位，从竞争中脱颖而出。

　　对于中国供应链企业来说，当下的时代是极度内卷的，但也有一波历史性的红利。而把握时代潮流，清晰地定位自身能力，定位产业、行业和市场中自身所处的位置，并在竞争中定位品牌的差异化，是供应链企业的发展方向。（胡亚楠，源流品牌战略咨询联合创始人）

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