穿越周期，企业如何构筑防御系统？

　　2018年我去拜访华为创始

　　人任正非时，他给我推荐了《下一个倒下的会不会是华为》这本书。为什么在华为做得如日中天时，他会保持这种忧患意识？他不是谦虚，而是洞察到了企业的规律，企业没有大而不倒的道理，企业要做大，但更重要的是做强和做优。

　　做企业要坚持长期主义

　　北京大学刘俏教授在《从大到伟大》一书中指出，一家称得上伟大的企业，必须经过50年以上的历练，短时间的成功不能被称为伟大的企业，因为不知道后面有多少风险在等着。只有经得住历史的考验、长期的磨砺，才有可能成为伟大的企业，从这一点来说，我们的企业距离伟大的企业还有很长的路要走。

　　我一直讲，一生要做好一件事，当然我不反对一生做好几件事。但对我来讲，一生把一件事做好就不错了。我做企业40年，做出了2家《财富》世界500强企业。我到中国建材的时候，公司只有20亿元的营业收入，2019年我退休时公司有将近4000亿元的营业收入，但是这之间经历了18年。

　　起初，我并没有把企业做成世界500强的目标，只知道扎扎实实地做企业。2011年中国建材首次跻身《财富》世界500强行列时，我正在出差的路上，同事打电话告诉我中国建材进入《财富》世界500强榜单、排在第485位。我在国药的5年也是这样，国药的营业收入从300多亿元增至2500亿元。2013年，它跻身《财富》世界500强行列，也出乎我的意料。其实，这些事情都是一步一步做下来的，我没有什么远大的目标，而是千里之行，始于足下，扎扎实实做事，干一行爱一行，并且长期地去做。

　　有次我和一位企业家聊天，问了他三个问题：如果让你再选择一次，你还愿不愿意做企业家？从未来去看，你愿不愿意一生坚守做好企业？你愿不愿意让你的子女再做企业？这三个问题也是我经常问自己的问题，也是对企业家的终极拷问。做企业确实需要长期坚守，要当成终身的事业来做，不懈怠，更不能逃避。过去做企业讲得比较多的是情商、智商，这几年我们讲得多的是逆商，就是大家应对困难和克服困难的能力，同情商、智商比，这是成功的最大影响因素。做企业成功的要素中，需要的情商、智商只占30%，逆商可能占到70%。今后做企业要作长期打算，准备应对各种困难。

　　中国既要有一流的经济学家、一流的科学家、一流的军事家，也要有一流的企业家。如果没有企业家创造财富，没有企业家打造精良的产品，其他的可能都无从谈起。美国有句名言，“美国的事业是企业”，其实，中国的事业也是企业，但企业要靠企业家带领才能做好。

　　颠覆性创新

　　企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。颠覆性创新大多是15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。

　　事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感，乐凯、华录、彩虹等都是前车之鉴。以乐凯为例，它过去在保定做胶卷（感光材料），用的是传统的卤化银技术，当时数码技术还不发达，只有100万像素，数码相机像个小孩玩具，很多专家认为这个新的技术不可能颠覆传统的胶卷。结果，数码相机迅速地从200万像素发展到了2000万像素，到现在可能都有2亿像素了，胶卷就这样被颠覆了。

　　企业如果太注重现有客户和市场，对原有技术路径过于依赖，就会与颠覆性技术失之交臂。在不确定的环境下，如果还只是用过去熟悉的质量、价格、服务三要素来降低成本，不重视创新，企业就可能会衰败。全球著名战略学者迈克尔·波特等在《日本还有竞争力吗？》一书中指出，日式管理非常精细，但过分强调管理，而不重视创新，企业会因创新能力差而逐渐失去竞争力。当然，一些日本企业在经历了“失去的20年”后还是通过创新成功转型了。汽车和白色家电，过去这两大支柱产业中的许多企业都转型到新材料、半导体材料领域了。比如，日本东芝公司的业务从电器转到了水电、氢燃料电池等领域。现在全球十几个重要产业领域中，排在前三名的均有日本企业。

　　企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，建立新部门，同原有业务分开，因为依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。颠覆性技术跟原来的技术研发思路截然不同。例如，电动汽车和汽油汽车都是四个轱辘，但揭开引擎盖来看，那是完全不同的构造。汽车已从一个机械产品变成了一个电子产品，过去汽油汽车里的发动机、变速箱等都是很有技术含量的，没有几十年的积累是造不好的；但是电动汽车的核心技术“电池、电机、电控”与汽油车的逻辑完全不同，技术上简化了2/3，甚至更多。

　　我2018年去丰田参观时，丰田当年实现营业收入1.85万亿元、利润1500多亿元，这些收入和利润几乎都来自汽油汽车。但是，丰田有一个明显改变，重心从制造向研发转移，研发人员在员工中的占比不断提高，研发中心有1万多人，其中新能源领域的将近2000人。

　　国内的汽车企业也是如此，一汽、北汽、上汽、广汽等都日益重视新能源汽车的发展。2021年上海车展上，一汽的新红旗HEi2.0电动智能化底盘平台、高端纯电动轿车新红旗E-QM5等展品震撼亮相；北汽牵头建设了国家新能源汽车技术创新中心，通过与梅赛德斯—奔驰集团股份公司、宁德时代新能源科技股份有限公司等国内外多家企业建设联合实验室开展协同创新，又联合华为发布新一代纯电汽车极狐阿尔法S，搭载华为HI智能解决方案和激光雷达；比亚迪则研发了刀片电池，以解决电池不稳定和可能出现的事故，是比较有颠覆性的技术。

　　企业成长要有节奏

　　惠普创始人提出的帕卡德定律总结了大企业衰败的三个原因：当人才成长的速度跟不上企业成长的速度时，企业很快就会衰败；当企业面临的机遇太多，且选择太多时，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是创新战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。

　　在同主营互联网医疗的独角兽企业创始人谈话时，我就曾关切地问道：“一是企业成长得很快，最重要的是人才成长，有没有那么多人才呢？二是核心价值观的穿透力，管理者的价值观能不能传递到组织的末梢，也就是企业文化能不能保持一致性？三是机遇太多，创新战线拉得过长，怎么办？”

　　对企业来说，风险是客观的，如影随形。企业家做企业，做得小还可以说是个人的，做大了实际上是属于社会的。不管是大企业还是小企业，倒闭了都会影响社会，企业家也无法独善其身。防范风险，是企业家应有的担当、责任和情怀。

　　在防范风险方面，有几点要注意：

　　一是要注意周期、研究周期。经济发展是有周期性的，不少行业也是有周期性的。周期上行的时候，企业可以走得快一点；周期下行的时候，企业要走得稳一点。同时，周期上行时，我们要考虑到周期下行的情况；周期下行时，我们要考虑到周期上行的情况，一定要辩证地来看待。

　　二是要学会应对危机。风险大了就变成危机。危机来了怎么办？妥善应对危机，使企业转危为安，这是企业家的一个重要特质。

　　企业的发展是分阶段的，在成长期最重要的是迅速做大，这符合市场经济和现代工业的最基本规律，就像要增产一万斤粮食，种一万亩地比种一百亩地要更容易实现这个目标。企业应做大，但不能“贪大”，一味追求规模，忽视内在素质和核心竞争力的提升，很可能会大而不强，甚至由盛转衰。

　　40年前我去日本，观察到在大街上，日本人行色匆匆，而中国人走路慢慢悠悠。然而，40年后的今天，再到东京大街上去看，走路快的则是中国人，慢的反而是日本人。为什么中国人从慢慢走变得快了起来？因为落后，因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会长跑？因为外部环境、我们的目标都发生了根本性的改变。从重视速度和规模，转为重视效益和质量，我们正在经历、完成这场改变。国家是如此，对企业而言也应当如此。企业家应该能够稳健前行，这不是说要恢复成40年前那样慢慢悠悠的状态，而是在经历了一阵快跑之后，现在要学会长跑，要稳定地达成目标。经营企业要稳健，但不是要躺平，而是要稳健前行、拾级而上。

　　美国管理学大师吉姆·柯林斯曾对企业成长做过深入研究。他有三部管理学经典著作：《基业长青》主要讲的是如何建造百年老店；《从优秀到卓越》主要讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；《再造卓越》主要讲的是大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下了就销声匿迹，而有的企业却能东山再起、再创辉煌。尽管书中讲述的是企业失败的黑暗史，但柯林斯告诉我们，失败有规律可循，若及早有效应对问题，仍能扭转乾坤，再造卓越。

　　2018年8月，我曾在《总裁读书会》节目上专门介绍了《再造卓越》这本书，并重点介绍了书中讲到的卓越企业倒下的5个阶段：

　　1.狂妄自大。一个企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理准则。成功的创业者也是如此，容易飘飘然，这就需要克制和低调。

　　2.盲目扩张。之前的成功让企业觉得自己无所不能，在资本市场或个人英雄主义的推动下，开始不停地扩张业务，什么都想试一把。

　　3.漠视危机。由于盲目扩张、摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导人采取“鸵鸟政策”，把困难和问题归因于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。

　　4.寻求救命稻草。危机出现后慌乱中抱佛脚，采取了聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。

　　5.被人遗忘或濒临死亡。企业倒下时可能这5个阶段全部经历了，也可能只经历了其中几个阶段；有的走完5个阶段要几十年，有的只用短短几年，如雷曼兄弟几乎就是一夜之间倒下的。就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天最强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。

　　企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：

　　一是规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，规模是把双刃剑，患上“大企业病”，会降低企业的竞争力，进而走向衰落。

　　二是在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。

　　三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大；风起于青之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。

　　四是解决问题时，不能存“有病乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效解决。（本文由编辑节选自《三精管理》，机械工业出版社出版）

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