业财融合对交通企业预算管理的影响研究——以G 交通集团为例

　　周尚平 王亚雅（广东湾区交通建设投资有限公司）

　　【摘要】文章基于业财融合的概念及其在企业预算管理中的应用，探讨了当前企业业财融合工作中存在的不足，即业财融合意识不强、企业财务工作缺乏监督、缺乏专业的财务管理人员等。由此，文章提出了在企业预算管理中应用业财融合的方案，包括推进企业财务工作信息化、建立全面的预算管理体系、加强对企业财务工作的监管等。

　　【关键词】业财融合；企业全面预算；管理优化；高速公路企业

　　【中图分类号】F274

　　一、引言

　　预算管理作为企业管理工作的重要组成部分，在很大程度上决定了企业的整体管理水平。随着科技的进步和数字化转型的推进，交通企业面临着更高的要求，需要通过创新的管理模式和科技手段来提升运营效率和财务绩效。因此，在业财融合中做好预算管理成为了实现这些目标的重要手段之一。

　　G 交通集团（以下简称“G 集团”）成立于20世纪90 年代初，是我国某省省属的大型国有企业，主要负责省内的交通基础设施建设和运营管理。G集团的业务范围广泛，涵盖了公路、桥梁、隧道、港口、航运、物流等多个领域。集团致力于推动省内乃至整个泛地区的交通网络发展，通过投资、建设、运营和管理各类交通项目，为区域经济发展提供支持。

　　二、业财融合的内容及其在企业预算管理中的应用

　　业财融合是指业务和财务的有机融合，是基于问题和目标导向的融合性管理模式。首先，业财融合有利于推动预算管理体系的全面性、科学性和合理性。传统的预算管理往往只关注财务数据的分析和预测，而业财融合则要求将业务数据与财务数据相结合，进行深度挖掘和分析。通过对业务数据的解读，企业可以更准确地把握市场趋势、客户需求以及业务发展趋势，从而为预算制定提供更为可靠的依据。同时，业务部门的参与也使得预算制定更加贴近实际，从而推动全面预算管理体系的建设。

　　其次，业财融合有助于推动企业的内部控制制度的完善。通过业财数据的共享和对比，企业可以及时发现潜在的风险和问题，并采取相应的措施进行防范和控制。这有助于降低企业的经营风险，提高企业的稳健性和可持续发展能力。

　　最后，业财融合有助于提升企业的信息化建设，企业将业务数据和财务数据进行结合时，可以推动企业信息化数据平台的建设，同时可以优化企业人才结构，为企业注入新鲜的血液，推动企业信息化建设进程。

　　传统的财务预算管理方式存在较大的局限性，如缺少考虑企业的业务实际，导致预算规划难以有效执行。部分交通公司存在全面预算管理体制不健全、内控制度不完善和信息化程度过低等问题，导致企业的业财融合难以进行。探讨基于业财融合的企业全面预算管理模式的发展，能够为企业未来的发展指明方向，推动企业现代化建设。

　　在交通运输企业中，预算管理不仅涉及到资金的筹集和运用，还包括了对运输线路的规划、运输设备的购置和维护、人力资源的配置等方面的决策。因此，一个有效的财务预算管理系统对于交通运输企业的健康发展至关重要。然而，传统的财务预算管理方式存在着一定的局限性，这些方式往往过于依赖历史数据，忽视了市场变化和企业的实际情况。同时，由于缺乏有效的监控和调整机制，导致预算规划难以有效执行。在这种情况下，交通运输企业需要寻求一种新的预算管理模式，以适应日益变化的市场环境。

　　业财融合作为一种全新的管理理念，为企业预算管理提供了新的思路。业财融合强调财务管理与业务活动的紧密结合，通过将财务数据与业务数据相结合，实现对企业经营活动的全面监控和深入分析。这种模式下的预算管理，不再仅是对历史数据的简单复制和修改，而是基于对企业未来发展的深入理解和预测，从而制定出更加科学、合理的预算规划。在业财融合的背景下，预算管理应当更加注重以下几个方面：一是强化业务与财务之间的沟通与协作，确保预算规划的制定和执行能够充分考虑到企业的实际情况；二是充分利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性；三是建立完善的预算监控和调整机制，确保预算规划能够根据市场变化和企业的实际情况进行及时调整。

　　G 集团作为一家大型交通企业，其预算管理同样面临着上述挑战。通过对其财务数据的分析，我们可以发现，尽管G 集团在预算管理方面已经取得了一定的成效，但在业财融合方面还有很大的提升空间。例如，在预算编制过程中，G 集团可以更加注重业务部门的需求和反馈，以提高预算的准确性和可执行性；在预算执行过程中，可以加强对业务活动的监控和分析，以确保预算目标的实现；在预算调整过程中，可以更加灵活地应对市场变化，以提高企业的适应能力。随着科技的进步和市场的变化，交通运输企业需要不断改进和完善财务预算管理方式。业财融合作为一种全新的管理理念，为预算管理提供了新的思路和方法。通过深入探讨业财融合下的预算管理模式，交通运输企业可以更好地应对市场挑战，提高运营效率，实现可持续发展。

　　三、G 集团在业财融合工作中存在的不足

　　（一）推动业财融合意识不足

　　当前，G 集团在财务管理方面已经建立了一套相对成熟的财务预算管理模式。该模式在集团内部得到了广泛的应用，使业务工作和财务工作得以有序开展，并在一定程度上提高了财务管理的规范性和效率，为企业的稳定发展提供了有力的支持。

　　然而，这种固定的模式在一定程度上却削弱了员工对于财务管理的创新热情。由于长期以来按照相同的模式进行工作，员工们在探索财务管理的新模式时，往往缺乏足够的积极性。这无疑限制了财务管理工作的进一步提升，使得财务管理工作难以适应企业快速发展的需要。

　　此外，集团内部的部分企业管理者对于业财融合的认识不足，没有充分理解业财融合在提升公司财务管理质量方面的重要性。这种认识上的不足导致了业财融合工作在实际操作中的困难，使得G集团的业财融合难以全面有效地实施。尽管省国资委在全面预算管理工作的推进方面做出了积极的努力，业财融合的预算管理思想已经深入人心，但要使全面预算管理发挥更为广泛、深入的作用，尤其是在增强决策支持功能方面，还需要业务和财务的充分融合。这就要求集团内部的管理者和员工们共同努力，打破固有的思维模式，积极探索和实践业财融合的新途径，从而推动G 集团的财务管理水平迈上一个新的台阶。在当前的经济环境下，企业面临的竞争压力越来越大，财务管理的重要性日益凸显。如果G 集团不能及时调整和改进财务管理模式，可能会影响企业的长远发展。因此，G 集团需要高度重视财务管理的创新和改进，积极探索适应企业发展需要的财务管理新模式，推动业财融合的深入实施，从而提升企业的整体竞争力。

　　（二）缺乏专业的业财融合财务管理人员

　　近几年，G 集团在疫情的冲击和政策性管控的双重压力下，面临着前所未有的挑战。疫情的突然暴发和反复，使得原本稳定增长的通行费收入和公路客运收入遭受了巨大的打击。与预期相比，两项收入减少了近70 亿元，这对于G 集团的财务状况产生了深远的影响。收入的减少直接影响了集团的现金流，使得G 集团在经营上面临着巨大的压力。与此同时，G 集团的资产负债率一直居高不下，2022 年一年的贷款总额超过了3800 亿元，综合总额资本达到了3.77%。这意味着G 集团每年需要支付巨额的利息费用，对于集团的财务状况是一个巨大的负担。巨额的利息支出不仅对G 集团的现金流造成了压力，可能导致集团的财务风险增加。

　　在这种情况下，如何对预算进行有效的管理成为了G 集团面临的一大挑战。对于管理层来说，他们需要有更高的决策水平，以确保集团能够度过这个困难时期。对于财务人员来说，需要有更高的财务素质，以确保集团在财务管理上不出问题。然而，当前G 集团的财务管理人员的构成存在一些问题。一方面，G 集团财务人员的知识基础和专业水平不一，人员层次差异过大，导致了财务人员在处理复杂的财务管理问题时，可能无法做到准确和高效。另一方面，人员梯队老龄化和断层情况比较突出，年轻人才的引进和培养机制不够健全，导致了财务人员在面对新的财务管理挑战时，可能缺乏足够的应对能力。由于财务人员的构成问题，G 集团的内部财务管理受到了影响，可能会造成技术和数字化转型能力不足，无法充分利用财务信息化来解决实际中遇到的财务管理问题。

　　（三）企业财务工作缺乏监督机制

　　在企业业财融合的过程中，若财务工作缺乏监督将直接影响企业的财务安全和稳定运营。具体来说主要体现在以下两个方面：

　　一方面，职责分工不清是业财融合过程中一个突出的问题。由于财务工作通常涉及多个部门和岗位的合作，因此在业财融合的过程中，财务管理部门的权限往往会增加。这种权限的增加，如果没有明确的职责分工和有效的监督机制，就会影响财务工作的有效性，从而可能导致财务工作的失误和风险。另一方面，缺乏有效的内部控制制度也是业财融合过程中的一大问题。这种问题的存在，使得财务工作容易受到误操作、舞弊和错误报告的影响。例如，根据《G 省交通集团有限公司2022 年度全面风险管理与内控体系总结报告》，G 集团存在内部控制一般缺陷189 项，其中内部控制设计缺陷49 项，内部控制运行缺陷140 项，内控缺陷涉及集团本部及16 家直属单位的经营管理、资产管理、采购管理、合同管理、工程管理及财务管理等方面。这些内控缺陷，如果没有得到及时的发现和纠正，就可能导致企业的财务风险。

　　四、基于业财融合对G 集团进行预算管理的改进

　　（一）推进企业财务工作信息化

　　制定明确的信息化战略，确定企业财务工作信息化目标，包括明确信息化的优先级阶段性目标和时间表，制定相应的战略和计划。审查现有的财务流程，识别财务工作重复和低效的环节，引入自动化工具和技术，如电子审批和优化自动记账系统等，减少人为的错误和风险。加强财务人员的培训和教育，信息化需要充足的信息化人才，需要财务人员不断学习和掌握新的知识和技能。G 集团要定期组织培训活动，提高财务人员的信息化素养和操作能力。注重财务数据的整合与共享，数据是信息化的核心，G 集团可以建立一个统一的财务数据平台，实现数据的共享和互通。这样，不仅能提高工作效率，还能让决策者更加全面地了解集团的财务状况。

　　（二）建立更全面的预算管理体系

　　G 集团应建立明确的预算编制流程，制定详细的预算编制指南，明确预算编制的时间表、参与部门和责任人，以及预算编制的方法和标准，从而确保预算编制的透明性和准确性，避免因为流程不明确或者标准不统一而导致的预算偏差。G 集团需要建立有效的沟通机制，促进财务部门和其他部门之间的信息共享和协作。在预算编制过程中，各部门需要提供自己的业务计划和预算需求，财务部门则需要根据这些信息来编制整体的预算。因此，良好的沟通机制可以确保预算编制过程中的合理性和一致性，避免因为信息不对称而导致预算失误。

　　另外，强化预算执行的监控和管理也是G 集团需要关注的问题。为了更好地监控和管理各部门的预算执行情况，G 集团应建立预算管理平台或系统。该平台应具备数据收集、分析和报告功能，能够实时追踪各项预算指标的执行情况。同时，平台还应该提供预警机制，及时发现和解决预算执行中的偏差和问题。在建立预算管理平台或系统的基础上，G 集团还需要建立一套完善的预算调整机制。在预算执行过程中，可能会因为各种原因导致预算的执行情况与预期有所偏差。在这种情况下，G 集团需要根据实际情况及时调整预算，以确保预算的合理性和有效性。

　　最后，G 集团还应建立一套完善的预算评价机制。通过对预算执行情况进行评价，G 集团可以了解预算管理的效果，找出存在的问题和不足，从而为以后年度的预算编制和执行提供参考。对于G 集团来说，建立健全的全面预算管理体系是提高财务管理水平、促进业财融合的重要手段。通过建立明确的预算编制流程、有效的沟通机制、预算管理平台或系统、预算调整机制和预算评价机制，G 集团可以更好地管理和控制财务风险，提高企业的经营效益和核心竞争力。

　　（三）加强对企业财务工作的监管

　　建立健全的内部控制制度是G 集团确保财务活动合规性和透明度的关键。内部控制制度的设计和实施，需要G 集团制定明确的财务管理政策和流程，这些政策和流程应当覆盖资金使用、会计核算、财务报告等各个方面，确保所有财务活动都能在规范化和标准化的框架下进行。例如，财务审批程序应当明确各级审批权限和流程，确保每一笔财务支出都能得到适当的审批；风险管理机制应当包括风险识别、评估和应对策略，以防止可能的财务损失；财务报告审核程序应保证财务报告的真实性和准确性，提供给利益相关者可靠的信息。为了使内部控制制度得到有效执行，G 集团还应强化财务人员的培训和意识。财务人员是内部控制制度得以实施的关键，需要具备足够的专业知识和道德素养。G集团应当为财务人员提供必要的培训，使其熟悉全面预算管理的基本原则和法规要求，了解内部控制制度的重要性，并掌握执行内部控制制度所需的技能。此外，G 集团还应加强财务人员的职业道德和风险意识培养，使其能够主动发现和报告财务违规行为，从而维护企业的财务健康和声誉。除了内部控制制度的建设和财务人员培训，G 集团还应设立专门的风险管理部门或委员会，用以监测和评估企业面临的财务风险，并采取相应的风险控制措施。风险管理部门或委员会应当定期向管理层报告风险管理情况，并对风险管理制度的有效性进行评估和改进。

　　综上所述，为了推进G 集团基于业财融合的全面预算工作，需要采取一系列措施包括推进企业财务工作信息化、建立全面的预算管理体系、完善财务预算实施方案、加强企业财务的监管等来提高G 集团业财融合中全面预算管理的水平。

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　　责编：杨雪