中国企业间非洲施工分包工程的管理思路探析

　　周 游

　　（中国土木工程集团有限公司）

　　【摘要】文章以承揽非洲工程的中国总包企业对国内专业施工分包管理为研究方向，从分包策划，分包商选审和招标、分包合同管理、分包施工过程管理等方面进行论述，对非洲工程项目分包管理注意事项进行提醒和建议。基于总承包企业角度，对分包管理方面提出见解，希望中国建筑企业更好地开拓非洲工程市场。

　　【关键词】非洲工程；海外分包；工程施工；介入式管理

　　【中图分类号】F275

　　在“一带一路”倡议背景下，对外承包工程项目是我国企业“走出去”的主要方式之一，非洲是我国企业对外承包工程的重要地区，随着我国企业在非承包工程的数量和规模日益扩大，为提高施工效率和利润，细化项目分工，越来越多对外工程承包企业联合国内施工分包企业共同出海，携手共进。但国内施工分包企业对非洲国家自然环境、社会习俗、宗教信仰、法律法规认识不足，经常因“水土不服”导致其未能充分发挥专业施工能力强、效率高的优势，故总包对分包工程进行“全过程、介入式”管理，为完成项目总体目标做好铺垫。

　　一、分包策划

　　在项目实施初期应该提前做好充足的分包策划，分包策划是项目分包管理的纲领性文件，项目经理及管理人员需认真研究施工主合同条款、合同边界、结合项目工程特点、施工组织需求，按专业类别，兼顾工序衔接统筹制定。分包策划应包含内容：分包模式，拟招标计划，分包清单、合同文本、分包商进出场计划、分包重难点及过程管控要点，保障措施及风险管理，工程完工验收标准及程序、违约的具体情形及争议解决方式等。

　　二、分包选审和招标

　　总承包商根据以往从业经验以及非洲分包工程合作经历，储备一些在非洲施工能力强和履约信誉良好的分包商，建立公司的分包资源库。对于专业强的拟分包工程，优先邀请资源库中“信誉好、规模大、资金实力强、专业能力强、合作默契度高”的分包商合作，择优选用，目的有两个：

　　一是分包企业了解非洲分包工程的施工整体环境与国内的区别，能够更好地适应实际施工境况和融入当地生活，使其充分发挥施工能力强、效率高的优势，确保总包合同如约履行；

　　二是总承包商和分包企业合作过，对于彼此的管理模式和流程明晰，沟通顺畅，可减少管理摩擦，进而降本增效。

　　在分包工程招标前，应做好项目合约规划，这是制定项目分包工程招标计划的基础。根据合约规划编制招标计划和分解目标成本，对专业施工招标价格进行控制。招标尽量采用单价清单模式，要求分包企业提供直接成本、管理费、利润、规费、税费等信息，便于评标比对。

　　分包工程招标方式分为公开招标、邀请招标。对于公开招标，总承包商应采用资格预审的方式，参考本公司分包商资源库的入库标准，设置资格预审条件，筛选合格分包商，对于没有非洲工程业绩的分包商，要慎之又慎，其很可能按照国内施工环境和工期去考虑非洲工程，导致分包报价前置条件误判，一旦签署合同实施分包工程，总包和分包将纠纷不断，直至诉讼。对于满足邀请招标条件的分包工程，尽可能邀请分包商资源库中的企业或者业内信誉好、在项目所在国有相应专业施工业绩的公司参加。

　　三、分包合同管理

　　（一）合同主体问题

　　一般来说，总承包企业在非洲某个国家深耕多年，工程经营根基牢固，在当地成立境外分公司或子公司承揽项目，如分公司登记地所在国的法律认可分公司的独立法人地位或完全民事权利能力和行为能力，那么是实际上该分公司相当于中国法律上子公司，建议以境外分公司或子公司名义与分包企业签署合同，适用工程所在国法律管辖，减少以母公司名义与分包商签署合同，且母公司不应实际参与工程施工及合同履行，避免发生合同纠纷诉讼时，母公司作为有直接利害关系的第三人成为共同被告。总承包商更熟悉当地法律和社会习俗，有利于与分包商在当地协商、仲裁或诉讼处理。

　　（二）合同条款问题

　　分包合同条款，应对主合同分包内容无漏项、无冲突项，同时对于同一工程对象的不同专业分包，工作范围和界面，应划分清晰无重叠[1]。分包合同中应体现分包商全面知晓总包合同条件、规范、设计图纸、工程数量和工程实施环境等具体条款，将总包合同中与分包工作相关的具体施工工程清单和商务条款平移到分包合同中，如Bill OfQuantities 中拟分包工程清单、付款条件、变更索赔、质保履约等商务条款[1]。通过分包合同将分包工程风险与责任向分包商转移，其在实践中被称为“背靠背”(back to back) 原则。但对于受中国法律管辖的分包合同，根据中国最高人民法院《关于大型企业与中小企业约定以第三方支付款项为付款前提条款效力问题的批复》，“大型企业在建设工程施工、采购货物或者服务过程中，与中小企业约定以收到第三方向其支付的款项为付款前提的，因其内容违反《保障中小企业款项支付条例》第六条、第八条的规定，人民法院应当根据民法典第一百五十三条第一款的规定，认定该约定条款无效。”[2]。因此，总包向分包支付工程款，以业主付款为前提条件，此条款无效，建议以境外业主/监理验收合格并出具验收证书为合同传递条件。非洲工程实施过程中，关键工程分包商往往违约或怠于履行合同，将对总承包商造成不可估量的损失和麻烦，不建议将“违约赔偿上限为分包合同额的10%”此类条款列入合同，分包合同中不设置违约赔偿责任上限。

　　四、分包施工过程管理

　　国内专业施工分包企业在保证工程质量和施工进度的能力毋庸置疑，但在中国工长工资支付、当地工人管理、施工审批程序等方面有所欠缺，总承包商应着重在上述三方面“介入式”管理，切不可以包代管，分包商一旦铸成大错，将给总包企业带来无尽烦恼。

　　（一）中国工长工资支付

　　在施工过程中，分包商可能会因现金流干涸或工程款挪作他用，延迟中国工人的工资发放。中国工长远在异国他乡，距家千里之遥，生活环境和社会环境陌生，本身就缺乏安全感，如分包企业多次反复延迟工资发放，工长很可能举报国内劳动监察部门或信访部门，甚至求助于国内媒体、短视频平台等网络平台，给总包和分包造成不利舆论影响和莫大压力。

　　（二）当地工人管理

　　对于当地工人发工资的周期，一般为半个月或者一个月发放工资，发完工资第二天工人一般会无故休息，分包商要做好相应施工安排。切不可因此拖欠当地工人工资和社保费用。非洲劳动监察部门和国内不同，国内劳动监察部门有一定的调查和调节期限，非洲多数国家参考欧美国家设置劳动监察部门，严格执行劳动保护制度，对于工人真实举报，在证据确凿情况下，监察部门立即上门取证并下达行政处罚书，总包面临相应处罚，且在当地政府眼中总承包商提供就业、为当地经济助力的良好形象将大打折扣，不利于承揽当地项目。对于工人的合理涨工资诉求，分包商要及时响应并积极沟通协调。

　　针对上述问题，建议如下：总承包商协助分包商与员工签订完备的劳动协议书。提供协议格式条款，逐条审核把关，要求做到责任清楚明确，工资待遇与实际技能水平相当，所有分包单位员工进入项目前签署劳动协议书。

　　总包商要为分包商创造积极的施工环境，中国工长和当地工人工资由总包商代付，在工程款中扣除。

　　对中国工长和当地工人定期进行HSE 和当地文化习俗培训，雇佣当地经验丰富HSE 经理和人力资源专员，组织工前教育，每日教育并考核工长和工人培训内容，考核成绩作为制定工资和奖金的评定标准之一。广泛开言纳谏，多渠道听取工人心声，设置信箱，投诉电话等方式接受工人诉求，对于工人关心的工资福利等问题，协助工人成立工会小组，人力资源专员定期与工会小组沟通，由分包代表，工人工会小组，总包代表组成劳动争议调解委员会，同时可邀请当地劳动监察部门、项目监理工程师、业主参加相应调解会议，将劳工矛盾消弭于无形，构建和谐劳动关系。

　　（三）施工审批程序

　　分包商作为中国施工企业，管理思维不能停留在国内施工管理上，以结果论英雄，想当然认为工序完成且衔接紧密，加快施工进度，不得在未得到监理工程师和总包检查同意下，进行下一步工序施工。在非洲工程中，与国内施工最大不同为监理工程师的权责不同，业主不会过多参与项目施工管理，监理工程师是项目实际掌控者，基本遵循“程序即正义”的规则，如未获得批准施工，监理工程师会认为违背施工程序，导致工序返工甚至因此被驱逐出场。

　　首先，总承包商应组织分包商学习项目施工审批程序、工程质量、QA/QC 程序文件，并要求其不打折扣执行, 避免返工或整改现象的发生。其次，总包在关键工序节点进行全过程监督，保持与监理工程师的联络，确保报验文件齐全，通过监理工程师检查验收。

　　五、结语

　　作为深耕非洲市场的施工企业，仅凭自身单打独斗是不够的，独行虽快，众行方远，细化分工，各取所需，犹如经济学中相对优势原理。充分发挥国内优质施工分包企业优势，而这一切都是需要以高度重视分包商的管理工作为前提的，总承包商绝对不能有以包代管的思想；相反，总承包商需要由始至终全过程介入式管理分包工程，责任到人，做到防患于未然，遏难于未发，有效规避非洲工程施工分包的风险，为总承包商顺利完成整个工程提供可靠的保证。

　　主要参考文献：

　　[1] 安军. 国际工程项目分包合同的编制[J]. 化工管理,2023(33):4-6+11.

　　[2] 何红锋. 对“背靠背”条款批复的解读[J]. 中国招标,2024(11):24-25+30.

　　[3] 檀中文.“一带一路”背景下中国企业间境外分包工程的主要争议及裁决思路分析[J]. 北京仲裁,2018(03):57-75.

　　[4] 苏星, 潘婧. 非洲工程分包管理探讨: 基于苏丹项目的实践[J]. 国际经济合作,2007(11):49-52.

　　[5] 段泽, 鲁杨涛. 简谈非洲建筑市场工程分包管理——以喀麦隆建筑市场为例[J]. 云南科技管理,2018,31(03):45-49.

　　[6] 唐李琪. 海外工程项目当地分包商管理初探——以西非某国农网项目为例[J]. 科技创新与应用,2016(01):182+184.

　　[7] 苏星, 潘婧. 非洲某总承包工程项目分包管理实践[J].中国招标,2010(28):21-24.

　　责编：梦超

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