李志宏：如何把大客户变成长期客户

　　道可智库创始人

　　如今，攻克大客户难度不小，可攻下之后，又该如何跟大客户维持长期合作关系呢？

　　谈及这个问题前，我需要澄清什么是大客户？很多人容易将其理解为规模大的客户，这是个常见误区。要知道，大客户并非等同于大企业，而是指能为企业贡献较大价值的客户。

　　就像华为在IBM那儿就是钻石级客户，因为华为一年能给IBM带来上亿美元的咨询收入。接着，还有一批一年能贡献千万级美元的客户，属于黄金级。再往下，有些是战略级客户，他们目前与公司的交易量不大，但有机会成长，晋升到更高层级。除此之外，就是普通客户。按照这样的层级划分，你会明白真正的大客户是那些能持续为公司创造价值，还会复购的企业，所以我们要把精力都投入在这些大客户身上。

　　大客户销售不只是单纯把东西卖给客户，更关键的是要建构起以大客户为中心的公司服务和管理体系。一旦被评定为钻石级客户，便意味着其在合作中占据极其重要的地位。以华为为例，当时在我们公司享受几项特权。比如，可在全球范围内挑选其认为优质的资源，只要选定人员，我们就必须调配给它使用。

　　若人员到位后，经实践验证不太适合，华为还能“退货”。与此同时，我们安排一位顶级合伙人专门服务这一客户，迅速协调解决服务客户过程中出现的各类问题。如此一来，客户自然更倾向于继续与我们合作。要是公司拥有这样一批大客户，经营状况肯定不会差。

　　在大客户健康度检验方面，有个关键指标，即前十大客户所贡献的销售收入能否占到公司全年营收的50%，这是最低标准。该健康指标，是衡量企业大客户业务做得优劣的尺度。

　　大客户销售有四个递进阶段。第一步是入围，入也就是成为对方供应商，有供货资格。第二步是小批量应用，试试产品使用效果如何。第三步是与客户沟通，争取扩大采购量。有些大客户对服务要求很高。但对一些重要客户，还是要争取成为其唯一供应商，客户关系也就长期稳定了，这便是第四步。

　　要建构长期稳定的大客户关系，得先清楚与客户的交易处于四个阶段中的哪一个。

　　处在入围阶段，就得设法证明自身具备与客户建立长期合作的能力，比如展示公司的健康运营状况和财务稳健程度。要是无法让客户放心，合作就很难推进。

　　到了小批量采购阶段，重点在于证明产品价值。产品得切实具备宣传时所说的价值，并且要让客户直观感受到。

　　进入上量阶段，考验的是公司持续供应以及保证良好交付服务的能力，这体现的是组织能力，说白了，卖的是整个组织稳健的交付实力。

　　当你想成为客户的首选或者唯一供应商时，你得建构强大的技术、变革与创新能力，与客户共同成长。客户筹备推出新产品时，能提前参与研发。

　　可以发现，在不同销售阶段，先把自身诉求放一边，时刻关注客户需求，就能有效避开竞争。

　　如今，真正的客户价值并非以竞争为导向，而是以客户需求为导向。这些需求可能是当下直观呈现的，也可能是潜在的，甚至是经过引导而产生的。按照这样的逻辑构建业务，就能领先竞争对手，从单纯的激烈竞争，转变为真正由客户价值驱动。企业应当围绕着这个逻辑搭建销售方法和价值营销体系。

　　其中有什么方法和工具呢？提炼真正的价值主张是关键。要挖掘基于客户核心诉求的点，这些诉求有显性的，也有隐性的，关乎当下，也涉及未来。要抓紧这些诉求，同时了解竞争态势，提出客户选择自己而非他人的理由。

　　企业真正要做的是超越竞争，回归客户的原点需求，在满足客户需求的同时，引领客户创造新价值，价值主张就是其中的关键。营销中的价值主张就是“客户选我而不选竞争对手的唯一理由”。要想超越竞争，摆脱红海和同质化困境，就要全力打造这个独特的价值主张。

　　企业还常常面临这样的问题：销售要拿下大单子，得调动公司很多资源，可不同部门KPI（关键绩效指标）各异，要是其他部门不配合怎么办？企业又该如何建立更利于服务大客户的组织形态？

　　这个问题可以从两个层面解决。首先，要把基于个人的协调转变为组织力打法，也就是将其转化为销售方法论。把一个客户或销售机会从最初接触到成功拿下，划分为几个里程碑。企业得清晰展示这个销售方法论，明确在每个阶段需要哪些跨部门人员参与，他们在什么节点参与，参与的具体内容是什么。

　　其次，建立企业内部的协同机制。在协同机制里，有两个关键问题需要关注。其一，打造灵动组织，即真正以项目制为基础，进行非固定的、根据项目动态组合的项目制运作。其二，关注考核问题。在大客户销售中构建铁军组织，考核指标要多元化。一个以客户为导向的优秀组织，人人都要承担销售指标，高层领导也得亲自背一线销售指标。

　　要构建指标体系，例如研发，不能闭门造车，研发成果要有衡量标准，比如将成果转化情况纳入指标。考核时，不仅要看当年收入，还要考量产品三年内的收入。如此一来，研发人员就会明白，研发不是最终目的，转化为经营成果才是关键。

　　不要怕同一指标被重复计算。比如，生产部和销售部共同拿下一个客户，这个成果的指标对双方都有效。当然，这会倒逼企业算清账目，明确每个项目、每个客户在这样的激励机制下是否盈利。当从利润角度生成每个人的损益表，用利润来衡量工作成果时，组织就会发生改变，部门间的协同也会焕然一新。

　　以客户为中心其实就是以销售成果为导向，公司的组织架构要与考核体系相契合。对于中国众多中小企业而言，不一定非要构建复杂的体系，但关键指标要有。实际上，公司规模越小，越要重视建构这种模式。小公司越早建立起以客户和经营业绩为导向的模式，发展过程中就不会偏离正轨。

　　大客户销售是企业的生命线，也是所有企业面临的挑战。大客户销售的健康状况和稳健增长，关乎企业发展。