联信永益：将集成做到极至
- 来源:计算机世界
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- 发布时间:2009-08-31 17:10
成立6年，联信永益一直都走得很顺。在强敌如云的中国电信业IT服务领域，它并没有多么“拼命”就争得了一席之地，跻身电信IT服务商10强之列。
说起来，这并不容易，因为经过10余年的厮杀，剩下来的电信IT服务商个个都炼就了“铜头铁臂”。从他们的营收规模可以看出这一点：亚信2008年收入达1.75亿美元（约12.5亿人民币，其中85%来自软件和服务）、南京联创25亿元、华胜天成29亿元，还有神州数码思特奇和东华合创等“大块头”。
联信永益算是后来者，但是它却凭借得天独厚的条件，每年以“亿”为单位快速增长，2008年实现销售6.3亿元。
但是，2009年却让公司总裁陈俭感到有些紧张和不安：一度被认为是IT供应商最大利好的电信重组，却给这家系统集成商带来了一些不确定性——原中国网通是其最重要的客户，但是中国联通和中国网通的整合使得情况发生了微妙了变化。“电信重组对我们是弊大于利，我们有很大的压力。”陈俭坦言。
计世资讯研究总监彭海翔分析认为，集成商一般难以与运营商建立稳定的合作关系。运营商出于自身利益考虑，也在不断变换供应商。比较而言，中国移动和中国电信与集成商的合作相对稳定，联通更换集成商较为频繁。“目前联通就处于这种状态，集成商进出频繁。”
所幸的是，从前5个月的销售情况来看，联信永益的销售业绩并没有受到多大的影响，销售额已经实现了2.2亿元，与去年同期基本持平。联信永益也没有大规模地调整自己的战略部署，还是坚守系统集成，扩大IT服务。
再做二三十年
在陈俭看来，“系统集成再做个二三十年都没有问题”。因为中国的系统集成行业还处于初级发展阶段，行业集成度很低，远未达到规模化生产能力。
目前中国那些自称为“IT服务提供商”的公司，几乎都是以系统集成起家。但是现在，他们却忌讳谈及系统集成商的身份，也试图抹掉这一“胎记”，纷纷向IT服务商转型。因为在业界看来，系统集成商是最没有技术含量的公司，靠帮IBM、HP、Dell这样的硬件厂商“搬箱子”，挣得菲薄的一点利润，属于“无名、无利、无前途”的“三无”公司。
虽然经过了数年的艰难转型，系统集成仍在电信系统集成商的总营收中占着很大的比重：2008年，华胜天成营收29亿元，其中系统集成部分占到66.75%；东华合创营收11.59亿元，系统集成占到了75.8%。即使是转型最成功的亚信，2006年前系统集成在其总营收中所占份额也在50%以上。
“我们不会去干别的，我们就会干系统集成。”联信永益并不避讳自己的系统集成商身份。根据联信永益提供的数据，2008年系统集成在其总营收中的比例仍然达到84%。“但是，这一比例正在逐步下降。”陈俭表示。
在陈俭看来，“系统集成再做个二三十年都没有问题”。因为中国的系统集成行业还处于初级发展阶段，行业集成度很低，远未达到规模化生产能力。按照工业和信息部的标准，在系统集成行业，300人以上、3个亿以上的营收就算大企业，这说明整个系统集成行业集中程度非常低，还大有可为。
而且，3G的启动也给系统集成带来了一些新机会。根据工业和信息化部的数据，2009年将有1700亿元资金用于3G基础设施建设；2009年～2011年3年的总投资额将达到4000亿元。如此大规模的投资，将最先给系统集成公司带来机会。
2009年3月，华胜天成接连获得中国联通累计约2.5亿元的大单，涉及到的项目包括中国联通3G增值业务系统、中国联通多省的业务支撑系统、在线计费系统试点基础设施工程及中国联通多省新一代BSS基础设施工程等。2009年3月，中兴软创与中国电信北方5省签署全面的OSS系统工程项目建设合同；而到2009年4月，亚信已经签下协议为中国联通9家分公司开发新“业务支持系统”（BSS）。
虽然系统集成的利润下滑了，但并非无利可图。“如果你希望系统集成赚取30％～50％的利润，那是不可能的，但是赚到20％是能够做得到的。”在这一点上，陈俭非常理性。因为在联信永益进入电信行业市场时，系统集成的利润就已经从最高时期的100%～200%，逐渐下降到20%～30%，这让联信望永益放弃了一些不切实际的幻想。
集成是“皮”
服务是“毛”
在利润变薄的情况下，很多企业要么退出电信市场，要么下大力气向软件和服务转型。联信永益有自己的想法：系统集成是“皮”，软件和服务是“毛”。皮之不存，毛将焉附？
“向IT服务商转型”，这是近年来记者最常听到的一句话。在电信行业，亚信是最成功的典范。到2008年，系统集成在亚信总营收中的比例仅为15%，这让其他系统集成商难以望其项背。华胜天成在2008年也宣布战略转型，主攻软件开发。近几年，它在BI（商业智能）、移动商务、信息安全和BCP（业务连续性方案）、ITMS及应急通信等高端服务领域的投入都相当大。
与亚信和华胜天成等相比，作为“跟随者”的联信永益还没有足够的能力进行自主产品的研发。为了巩固自己的市场地位，联信永益选择了与同类企业不完全相同的道路，将自己定位为以系统集成为基础的IT服务提供商。
“最赚钱的地方不是羊皮，而是羊皮上的羊毛。只要有很好的机制，就能在系统集成的‘皮’上把IT服务的‘毛’培养起来。”在陈俭为联信永益规划的战略中，系统集成仍是绝对的核心业务。因此，联信永益并没有大步向软件和服务转型，而是先把系统集成业务做好，而且，即使“赔本也要做系统集成”。
其实大家都心知肚明，系统集成是深入客户应用的“敲门砖”。所以，几乎所有的集成商都希望能最大程度地和某个运营商“绑定”，在某一个核心的应用上进行“深度合作”。比如，中国移动的业务支撑系统共有6家入围集成商：亚信、南京联创、华为、神码思特奇、新大陆和拓为。中国电信主要合作方为亚信+欣方、华为+福富、迪科+HP、中兴软创和联创等。
彭海翔分析认为：“单一的集成商会给运营商带来一定的风险。接口的不标准、不开放等问题，使得运营商对集成商的依赖性过大，因此不能轻易更换集成商。”但是，从集成商的利益考虑，越是和运营商绑得紧，运营商就越离不开他们，他们也越有可能把更多的软件和服务卖进去，在系统集成这张“皮”上长出更多的“毛”来。
陈俭还总结出“羊皮长出羊毛”的几点经验。首先，做系统集成这张“皮”需要耐心，这个阶段干的必定是辛苦活、力气活。“有时候，做系统集成就像滚雪球一样，你必须慢慢滚，不能像狗熊掰棒子似的，掰一个丢一个。”陈俭认为，只有这样才能圈住用户；其次，要通过提供各种个性化服务，将用户做深、做细。做深了才会孵化出很多新的服务业务。比如，2008年，联信永益就借助与电信的合作，把业务渗透到固网支付领域；另外，还需要企业各个部门、员工之间紧密配合，集体作战，才能将项目做得好，“这和打仗差不多。”
并且，系统集成积累起来的大型项目经验还有利于向其他行业拓展，提高企业的抗风险能力。刚开始，联信永益的系统集成只是在电信行业有很强的优势，随后的几年，联信永益借助在电信行业的网络设计、集成、维护经验，将业务推广到交通部、教育部等政府部门，还拓展到烟草、医疗等行业。
拓展到其他行业、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，这对一个企业的长期发展来说是必须的，更别提任何一个意欲上市的IT企业。中国的大多数行业应用方案提供商，也是从对某一单一客户或单一行业的高度依赖逐渐渗透到其他行业。
以系统集成为基础、以项目管理为核心的联信永益有着自己的发展目标。陈俭说：“把系统集成能力、项目管理搞得更细致、完善，同时建立一个很好的运行机制，让各部门的总经理和项目经理能够有积极性把业务做好，公司就能够保持一个持续的发展。”
全方位的IT服务
在电信行业，由于各个运营商管理模式、实现目标和工作流程的不同，各种BOSS系统几乎没有可比性。因此在电信行业，系统集成商想做产品几乎很难实现。所以，个性化的IT服务几乎成为它们共同选择。
“纯粹做产品的公司没有现在；纯粹做服务的公司没有未来。”中国领先的金融IT服务商东南融通公司的CEO连伟舟在一次接受记者采访时如此表示。这的确反应了中国IT服务商的普遍困境。
电信行业也是如此。由于各个运营商管理模式、实现目标和工作流程的不同，各种BOSS系统几乎没有可比性。因此，在电信行业系统集成商想做产品几乎很难实现。所以，个性化的IT服务几乎成为它们共同选择。
在陈俭看来，IT服务主要包括三大内容：传统的系统集成、软件开发和运营维护。这三块业务是相辅相承的，系统集成最先形成，在此基础上进行应用软件开发，建立整个系统后，运营维护则开始发挥作用，以保证系统的正常运转。并且，一个项目如果做得好，就会产生新的系统集成、新的软件开发，然后再带来新的运营维护服务，如此形成良性循环。
在联信永益的IT服务中，既包含了硬件的服务，也包含了软件的服务。陈俭认为，打破软硬界限，“软硬兼施”的IT服务将会带来更广阔的市场空间。
陈俭表示，在高、中、低三个不同的IT服务层面，都存在着不同的机会。陈俭举例说：“诺基亚这种企业高端服务是不可能给我们的，并且我们的支撑能力也有限。而诺基亚想把一些中低层次的服务给IBM做，IBM也不可能接，这就给我们提供了一个机会。并且，而像中国联通这样的运营商，其高端服务不可能轻意交给国外企业去做，尤其是应用软件开发，还是得由国内企业来做，这也是我们的机会。”
面对机会，陈俭提出要在“深”和“广”两个维度上做工作。目前联信永益的主要工作就是抓深度、抓大客户，他们把这叫做“行业服务定制”，就是针对不同的行业来做服务定制。另一方面是做标准化的连锁服务，就像麦当劳、肯德基一样。“麦当劳、肯德基和国内的快餐馆能够做一些便利的菜，但是吃大餐，你还是要到专业餐馆去吃。”陈俭恰当地比喻做“深”与做“广”之间的关系。
对于IT服务的连锁化经营，陈俭现在持审慎与理性的态度，并不盲目扩张。陈俭曾提出一个“360度IT服务”的理念，意欲借助联信永益的品牌，将三、四级城市的IT服务商整合起来，共同推出一个IT连锁服务企业。但是到现在为止，联信永益在全国也只布局了100多个点，并没有盲目扩张。“企业都是撑死的，不是饿死的。一旦贪多，当管理手段和管理人才都跟不上的时候，就会有很大的问题。”一直以来，陈俭常用这句话提醒自己。
冠军观点
项目管理是核心竞争力
在电信IT摸爬滚打了20多年，陈俭认为，企业的项目管理能力是核心，只有项目管理做得好，企业才有竞争力。企业的成功离不开公司的项目管理能力。技术和产品是一个业务，但真正产生对这些业务起作用的是人，是管理。有700、800个项目的时候，企业靠人还能管得过来；但当项目达到1万个的时候，光靠人是管不过来的，要靠流程、制度和支持流程的工具。这时候，管理能力就显得非常重要。“项目管理是公司的核心竞争力。真正细致的管理是对不同用户的有效区分。”在系统集成市场浸淫多年的陈俭道出了自己的感悟。
陈俭认为，在任何行业，不论是系统集成还是运营维护，说到底都是项目管理。企业的核心竞争力不是某一种技术，而是对业务的熟悉程度。而项目管理是熟悉业务的最好方式。与产品分销的管理方式不一样，项目管理颇具计划性，只需按时完成任务就没有问题。用产品分销的思维来做企业信息化的成功率往往不大。
并且，IT项目管理与传统的项目管理的差别在于对知识的管理，知识的无形、不确定性和难以量化使得IT项目管理变得很有难度。
中国的企业要想在IT服务行业做出品牌，做成规模，做到管理5000～1万人仍然有效益的企业，还需要很长的时间。或许5年是个期限。未来，IT服务企业做大需要两个核心因素，一是核心管理模式，这是没有现成经验可供借鉴的；二是资本运作平台，通过上市获得企业壮大需要的资金。
冠军档案
成立日期：2002年
营收规模：6.36亿元
员工数量：560人
客户群体：北京联通、诺基亚等电信类企业
优势领域：电信行业系统集成、软件开发
发展目标：国内上市的一流专业IT服务连锁企业集团
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