“洋CEO”的中国生存法则
- 来源:计算机世界
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- 发布时间:2009-08-31 17:14
这些生活、工作在中国的“洋CEO”们，如何适应跨国企业的本地化管理？如何做好中国业务？如何自如地与中国政府、渠道以及员工打交道？本报记者深入采访三名总裁级的海外人士，探讨他们在中国的生存法则。
永田晴康： “海外战士”的本土策略
索尼（中国）有限公司总裁永田晴康今年55岁，和许多日本CEO一样，他的衣着一丝不苟，举手投足十分礼貌、充满笑容，却始终令人有点距离感。
永田晴康在索尼被称为“海外战士”。翻开他的简历便能清楚的看到这个名号的来由：1980年加入索尼公司，1983年被派往索尼驻印度尼西亚代表处，那时他才27岁，当地只有一个索尼员工。此后，他的工作地点从中国、新加坡、拉美、中东到欧洲，最后又回到了中国，这是他第8个赴任的地方。
永田晴康还清楚地记得，1986年他第一次来到中国的时候，当时索尼在北京只有一个代表处。他走在大街上，看到墙上刷着“自力更生”的标语。而当2007年，永田晴康从英国前来中国赴任时，高楼大厦林立，人们都非常前卫，“中国已经是索尼发展最快、潜力巨大的重要市场。”20多年间的变化已经超出了他的想象，他一度以为自己到了一个新的国家。
“中国的变化发生速度是全球最快的。我们在中国必须把握这种变化，特别是消费者的变化，这对厂商来说是最重要的。”永田晴康说，这种充满挑战的感觉，使他几乎是带着喜悦接受这个职位的。
洋CEO在中国的首要任务是对中国市场的了解。永田晴康常常问自己：“我已经足够了解了吗？”但是他经常认为自己还没达到应有的程度。
采访永田晴康的那天，他恰好从上海来北京出差。上午，他在索尼探梦科技馆参观了科技馆新开幕的“冰雪冰蓝南极摄影展”，中午和索尼探梦科技馆的员工共进午餐，下午进行北京市场的调研，晚上还要参加公司内部的活动。“每次老板的时间都很满，但市场调研总是少不了的。”索尼的工作人员告诉记者。
“中国地域非常广泛，消费者的年龄、收入、消费方式都非常复杂。与其他国家的市场相比，中国市场有自己的性格，竞争也非常不一样。”永田晴康说。
以电视为例。在欧美市场，索尼的主要竞争对手是三星，管理层每天的主要任务就是考虑如何与三星竞争；在日本市场，索尼最大的竞争对手是夏普，管理层只要盯住夏普的市场动作即可。但是到了中国，不仅要同时和这两个强大的对手竞争，还要面对很多强大的本土品牌。 “像中国这样有如此多强大竞争对手的市场在其他国家是很少见的。”永田晴康对此十分感慨。
同时，中国的消费者对于国产的品牌有很高的认知度和评价，这使永田晴康不得不经常向总部解释，中国是不一样的，与其他国家市场相比有很多困难。他几乎每天都在思考，在竞争如此激烈的国家和市场中，怎样才能让消费者愿意选择并喜爱索尼的产品？在中国，什么样的市场推广和运营环节是最有效的？
“我们每天都在研究，如何让索尼品牌成为中国消费者尊敬并喜爱的品牌，如何让索尼产品成为广受欢迎、引领新时代潮流的产品。”永田晴康说。
“中国消费电子产品很丰富，市场和消费者有特有的消费倾向，跟全球其他地方不同。”永田晴康发现，在中国，造型时尚、轻薄的数码相机非常受欢迎，而在他之前任职的欧洲市场，反而喜欢怀旧的、传统外观相机的消费者占多数。“如果直接把欧洲市场的产品拿到中国来，很难有好的市场。”同样，在笔记本电脑等产品领域也有类似现象。因此，永田晴康会要求索尼中国地区的产品更注重设计。
永田晴康认为，“本土化”最重要的就是充分理解用户，真正做到“以用户为中心”。因此，他一来到中国，就加强了消费者需求调查，提出KOC（know our customer）的概念，并和中国的用户面对面接触。
加入索尼公司以来，永田晴康在每一个国家工作时都会亲自到消费者家里去看看，看他们在生活中是如何使用索尼的产品，如何通过这个产品享受生活。他到中国工作的第一年，曾两次到索尼电子产品的购买者家里做“家访”，成为索尼中国第一个造访中国消费者家庭的高管。
2008年，索尼中国共举办了2500场产品培训，大部分都在周末，接受培训的用户超过5万人。“尽管这个推广活动在索尼全球都有，但只有中国区最频繁，效果也最好。”永田晴康说，最重要的收获是在介绍产品的同时，可以收集到很多消费者信息，例如在哪里购买了索尼的产品，有哪些使用习惯，“通过将这些第一手信息反馈给东京总部，我们更好地可以调整产品策略，在以后的产品开发过程中更好地满足中国消费者的需求。”
赵科林：用《孙子兵法》征服市场
见到诺基亚高级副总裁赵科林（Colin Giles）是一个星期五的下午，他穿着笔挺的深蓝色西装。当天早晨，赵科林刚从芬兰总部开会回来，在北京停留两天后，马上还要赶回去。和许多“洋高管”一样，赵科林几乎24小时保持“商务状态”，据说他曾经一个月中有三个星期在全球各地出差。在这种高负荷的工作下，赵科林的脸上看不到一丝疲惫。唯独有一个星巴克的杯子，始终摆在他的手边。
赵科林与中国的渊源很深。虽然他是澳大利亚人，但他在中国工作生活了15年，并且组成了一个很“中国”的家庭：娶了一位台湾太太，两个孩子分别在台湾和北京出生。
赵科林拥有一种非常开放的心态。“我是一个善于调整的人，能很快接触新事物。”小时候，他在澳大利亚就读过12所学校，“这种经历使我能非常快速并很好地适应各种不同的文化环境。”这也成了他作为“洋CEO”的最大优势。
在过去的二、三十年里，亚洲文化越来越多地融入到澳大利亚的文化中，“越来越多的东方面孔出现在我的学校，我的很多朋友都是亚洲人，从那时起我就开始了解了中国文化。”也许正因为和亚洲千丝万缕的联系，赵科林日后的工作重心几乎都在亚太地区。
1992年，赵科林加入诺基亚澳大利亚移动电话公司，18个月后他来到香港。在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监的三年中，他负责整个亚太区的诺基亚品牌战略，并使诺基亚移动电话荣获香港亚洲广告大赛1996年度最佳广告奖。在其后担任诺基亚移动电话台湾区总经理的五年时间里，赵科林又领导诺基亚在1999年成为台湾市场的领先者，并一路保持首选品牌的地位至今。
2001年，赵科林担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。“我在北京诺基亚已经呆了8年，在我的职业生涯中，大多数时间都是在中国地区。”赵科林说。“这么多年来，我越来越了解中国。但作为一个外国人，我又始终无法百分之百地掌握中国文化和环境。”
运动员出身的赵科林，曾经从事“铁人三项”运动(1.5KM游泳、40KM自行车和10KM长跑)。至今他仍然很喜欢运动，每天上班前都会在北京亦庄诺基亚大楼的健身房里锻炼一个小时。竞争和运动精神使他在事业上从不畏惧困难和挑战。而在中国的15年中，赵科林却学会了向他的竞争对手学习。
赵科林刚刚到北京上任时，诺基亚早已是全球手机市场的老大，但唯独在中国区，手机市场最大份额还在摩托罗拉手里。那时中国手机市场竞争十分激烈，摩托罗拉、西门子等洋品牌虎视眈眈，TCL、波导等本土厂商异军突起。无论赵科林和团队用什么办法，业务始终不见起色，“真正的原因在哪儿”，这个问题一直困扰着他。虽然之前他在香港和台湾市场都颇有心得，但大陆市场的庞大和复杂程度远远超过他的预期。
一次成都之行，使赵科林恍然大悟。在成都出差的几天里，赵科林见遍了成都所有的运营商、零售商以及诺基亚的销售人员，和每一个人倾谈，听取意见，并从中了解了诺基亚在市场中真正的位置和状态，虚心讨教亲近中国市场的方法。
“我用了近两年的时间，通过各种渠道了解中国市场和竞争法则。”赵科林回忆道。在这段时期中，赵科林发现了《孙子兵法》在商场上的妙用。“我发现，很多中国竞争对手的战略，都像《孙子兵法》中所讲，把古代战场上的兵法用在商业战场上，非常令人兴奋。”这是他来到北京之后获得的一个重要启迪。
从书中，赵科林学会了在商业竞争中尊重对手，并向对手不断学习，将本土经营方式与诺基亚国际化的经营方式相结合，使他获得了竞争的法宝。“例如TCL，他们进入市场的表现很像军队管理，我觉得有点像《孙子兵法》中讲的。另外，现今的中国社会环境非常开放，在国家不断发展的过程中，个人也必须相应地快速发展和提高，这也是我从《孙子兵法》中所领悟的。”作为一个管理者，赵科林也对他的团队提出不断提升自己的要求，使整个组织更有活力和竞争力。
在之后的市场变化中，无论是欧美厂商栽跟头，还是日系品牌的败走，诺基亚依然保持着中国市场老大的地位。而作为一名在中国的洋CEO，赵科林是成功的。
Gordon ： ABC的“沟通术“
黑头发、黄皮肤、黑眼睛，初见泰科电子高级副总裁、中国事务委员会主席Gordon Hwang的人，怎么也不会把他和“洋CEO”联系起来。但是在东方人的外表下，Gordon其实是一个彻底的美国人。
采访这天，Gordon十分忙碌，8点到了公司之后，就一直在大大小小的会议室里穿梭着。临近中午，他也略显疲惫，但一走进会议室，立刻给了我们一个“美国式”的热情微笑。
2005 年，Gordon作为资深诉讼律师加入泰科国际后，一直在美国普林斯顿工作。2007年底，他来到中国，开始了在泰科电子的崭新职业旅程。2008年11月，Gordon在上海正式负责中国区业务，为泰科电子所有中国企业提供支持。“这是我至今为止感觉最棒的工作之一。”他兴奋地说。
“能在中国工作，我非常高兴，因为这里是我的‘老家’。”事实上，Gordon和太太的父母都是中国人。“总部选择我来中国的原因，除了我适合这个岗位外，与我的中国背景也是一个‘附加值’吧。”
但是令Gordon没有想到的是，这个“附加值”也成为了他在中国工作遇到的第一个障碍。
对于所有“洋CEO”来说，“沟通”都是一个最大的难题。
在得知即将到中国工作时，Gordon只是在语言上有一点点担心。但等他真正到了上海才知道，这个“障碍”却比想象中大多了。
“人们看到我的外表，会把我当成本地人，相比那些金发碧眼的外国人，人们对我的期望值会更高。但事实上，我既不会说中文也不会写汉字。”Gordon回忆道。一开始，他在办公室接起电话，经常听到对方说的是普通话而不是英语。
泰科电子中国区的大部分业务都在中国，整个集团的重心也逐渐转移到中国来。“在中国，我们有大约3.6 万名中国员工，我必须学习中文，克服语言障碍，和他们保持良好的沟通。” 现在，Gordon能听懂简单的中文，也能说一些简单的中文词语。
另一个挡在他面前的困难，就是如何与员工保持通畅的沟通，尽快赢得员工的信任并拉近距离。
在中国工作的两年，Gordon发现了一个奇怪的现象。“在美国，公司开大会的时候，每个人都在讲话；而在中国开会，人要是多了，大家都不愿意发言。”Gordon对这个现象十分不理解，他甚至猜想，难道中国员工都比较内向？
“我当然希望每个人都能参与到讨论中，把自己的意见大声说出来，才能找到最优的解决方案。”可是，无论他怎么调动都收效甚微，员工们还是很难直接地表达自己。
在多次尝试之后，Gordon发现，要解决这个问题，只有把“大会”分解成“小会”。“只有三、五个人的话，大家就都会发言了。”为了保持大家的深度交流和讨论，Gordon只好每天多开几个“小会”，也因此很多时候，他的午饭都不得不以午餐会的形式解决。
另一方面，曾经的“律师”和“法律顾问”的身份很容易让人对他产生距离感，连说话都变得很小心。因此，Gordon会抽很多时间在办公室里转，走到员工的位置上与他们交流，还经常到泰科的工厂里看看。Gordon发现，面对面的交流是沟通和拉近距离的最好渠道。他会直接指出员工的问题，一开始，中国员工对他这种“直接”的作风还有些不习惯，慢慢的他们发现，他的建议是能够提供切实的帮助。
“信任不是白来的。要赢得别人的尊重和信任，就要诚心诚意去帮助别人。”多年的律师背景，使Gordon做事非常严谨且注重诚信。“研究表明，所有注重诚信的公司，经营状况都比没有诚信的公司要好。”因此，在Gordon的桌上总是放着一本《道德行为指南》，“它时刻提醒我泰科的价值观：正确行事、肩负责任、共同协作、进行创新。我的职责也是让每名员工都遵守泰科电子的政策和所有适用法律。”
为此，他在泰科建立了合规热线和邮箱，合规热线是7×24小时的免费电话。所有与合规热线和邮箱或监察员办公室进行的通信都会得到保密处理，员工也可以匿名进行。“我们想让员工知道，每个人都不是孤单的，可以在公司内找到很多帮助。”
……
永田晴康： “海外战士”的本土策略
索尼（中国）有限公司总裁永田晴康今年55岁，和许多日本CEO一样，他的衣着一丝不苟，举手投足十分礼貌、充满笑容，却始终令人有点距离感。
永田晴康在索尼被称为“海外战士”。翻开他的简历便能清楚的看到这个名号的来由：1980年加入索尼公司，1983年被派往索尼驻印度尼西亚代表处，那时他才27岁，当地只有一个索尼员工。此后，他的工作地点从中国、新加坡、拉美、中东到欧洲，最后又回到了中国，这是他第8个赴任的地方。
永田晴康还清楚地记得，1986年他第一次来到中国的时候，当时索尼在北京只有一个代表处。他走在大街上，看到墙上刷着“自力更生”的标语。而当2007年，永田晴康从英国前来中国赴任时，高楼大厦林立，人们都非常前卫，“中国已经是索尼发展最快、潜力巨大的重要市场。”20多年间的变化已经超出了他的想象，他一度以为自己到了一个新的国家。
“中国的变化发生速度是全球最快的。我们在中国必须把握这种变化，特别是消费者的变化，这对厂商来说是最重要的。”永田晴康说，这种充满挑战的感觉，使他几乎是带着喜悦接受这个职位的。
洋CEO在中国的首要任务是对中国市场的了解。永田晴康常常问自己：“我已经足够了解了吗？”但是他经常认为自己还没达到应有的程度。
采访永田晴康的那天，他恰好从上海来北京出差。上午，他在索尼探梦科技馆参观了科技馆新开幕的“冰雪冰蓝南极摄影展”，中午和索尼探梦科技馆的员工共进午餐，下午进行北京市场的调研，晚上还要参加公司内部的活动。“每次老板的时间都很满，但市场调研总是少不了的。”索尼的工作人员告诉记者。
“中国地域非常广泛，消费者的年龄、收入、消费方式都非常复杂。与其他国家的市场相比，中国市场有自己的性格，竞争也非常不一样。”永田晴康说。
以电视为例。在欧美市场，索尼的主要竞争对手是三星，管理层每天的主要任务就是考虑如何与三星竞争；在日本市场，索尼最大的竞争对手是夏普，管理层只要盯住夏普的市场动作即可。但是到了中国，不仅要同时和这两个强大的对手竞争，还要面对很多强大的本土品牌。 “像中国这样有如此多强大竞争对手的市场在其他国家是很少见的。”永田晴康对此十分感慨。
同时，中国的消费者对于国产的品牌有很高的认知度和评价，这使永田晴康不得不经常向总部解释，中国是不一样的，与其他国家市场相比有很多困难。他几乎每天都在思考，在竞争如此激烈的国家和市场中，怎样才能让消费者愿意选择并喜爱索尼的产品？在中国，什么样的市场推广和运营环节是最有效的？
“我们每天都在研究，如何让索尼品牌成为中国消费者尊敬并喜爱的品牌，如何让索尼产品成为广受欢迎、引领新时代潮流的产品。”永田晴康说。
“中国消费电子产品很丰富，市场和消费者有特有的消费倾向，跟全球其他地方不同。”永田晴康发现，在中国，造型时尚、轻薄的数码相机非常受欢迎，而在他之前任职的欧洲市场，反而喜欢怀旧的、传统外观相机的消费者占多数。“如果直接把欧洲市场的产品拿到中国来，很难有好的市场。”同样，在笔记本电脑等产品领域也有类似现象。因此，永田晴康会要求索尼中国地区的产品更注重设计。
永田晴康认为，“本土化”最重要的就是充分理解用户，真正做到“以用户为中心”。因此，他一来到中国，就加强了消费者需求调查，提出KOC（know our customer）的概念，并和中国的用户面对面接触。
加入索尼公司以来，永田晴康在每一个国家工作时都会亲自到消费者家里去看看，看他们在生活中是如何使用索尼的产品，如何通过这个产品享受生活。他到中国工作的第一年，曾两次到索尼电子产品的购买者家里做“家访”，成为索尼中国第一个造访中国消费者家庭的高管。
2008年，索尼中国共举办了2500场产品培训，大部分都在周末，接受培训的用户超过5万人。“尽管这个推广活动在索尼全球都有，但只有中国区最频繁，效果也最好。”永田晴康说，最重要的收获是在介绍产品的同时，可以收集到很多消费者信息，例如在哪里购买了索尼的产品，有哪些使用习惯，“通过将这些第一手信息反馈给东京总部，我们更好地可以调整产品策略，在以后的产品开发过程中更好地满足中国消费者的需求。”
赵科林：用《孙子兵法》征服市场
见到诺基亚高级副总裁赵科林（Colin Giles）是一个星期五的下午，他穿着笔挺的深蓝色西装。当天早晨，赵科林刚从芬兰总部开会回来，在北京停留两天后，马上还要赶回去。和许多“洋高管”一样，赵科林几乎24小时保持“商务状态”，据说他曾经一个月中有三个星期在全球各地出差。在这种高负荷的工作下，赵科林的脸上看不到一丝疲惫。唯独有一个星巴克的杯子，始终摆在他的手边。
赵科林与中国的渊源很深。虽然他是澳大利亚人，但他在中国工作生活了15年，并且组成了一个很“中国”的家庭：娶了一位台湾太太，两个孩子分别在台湾和北京出生。
赵科林拥有一种非常开放的心态。“我是一个善于调整的人，能很快接触新事物。”小时候，他在澳大利亚就读过12所学校，“这种经历使我能非常快速并很好地适应各种不同的文化环境。”这也成了他作为“洋CEO”的最大优势。
在过去的二、三十年里，亚洲文化越来越多地融入到澳大利亚的文化中，“越来越多的东方面孔出现在我的学校，我的很多朋友都是亚洲人，从那时起我就开始了解了中国文化。”也许正因为和亚洲千丝万缕的联系，赵科林日后的工作重心几乎都在亚太地区。
1992年，赵科林加入诺基亚澳大利亚移动电话公司，18个月后他来到香港。在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监的三年中，他负责整个亚太区的诺基亚品牌战略，并使诺基亚移动电话荣获香港亚洲广告大赛1996年度最佳广告奖。在其后担任诺基亚移动电话台湾区总经理的五年时间里，赵科林又领导诺基亚在1999年成为台湾市场的领先者，并一路保持首选品牌的地位至今。
2001年，赵科林担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。“我在北京诺基亚已经呆了8年，在我的职业生涯中，大多数时间都是在中国地区。”赵科林说。“这么多年来，我越来越了解中国。但作为一个外国人，我又始终无法百分之百地掌握中国文化和环境。”
运动员出身的赵科林，曾经从事“铁人三项”运动(1.5KM游泳、40KM自行车和10KM长跑)。至今他仍然很喜欢运动，每天上班前都会在北京亦庄诺基亚大楼的健身房里锻炼一个小时。竞争和运动精神使他在事业上从不畏惧困难和挑战。而在中国的15年中，赵科林却学会了向他的竞争对手学习。
赵科林刚刚到北京上任时，诺基亚早已是全球手机市场的老大，但唯独在中国区，手机市场最大份额还在摩托罗拉手里。那时中国手机市场竞争十分激烈，摩托罗拉、西门子等洋品牌虎视眈眈，TCL、波导等本土厂商异军突起。无论赵科林和团队用什么办法，业务始终不见起色，“真正的原因在哪儿”，这个问题一直困扰着他。虽然之前他在香港和台湾市场都颇有心得，但大陆市场的庞大和复杂程度远远超过他的预期。
一次成都之行，使赵科林恍然大悟。在成都出差的几天里，赵科林见遍了成都所有的运营商、零售商以及诺基亚的销售人员，和每一个人倾谈，听取意见，并从中了解了诺基亚在市场中真正的位置和状态，虚心讨教亲近中国市场的方法。
“我用了近两年的时间，通过各种渠道了解中国市场和竞争法则。”赵科林回忆道。在这段时期中，赵科林发现了《孙子兵法》在商场上的妙用。“我发现，很多中国竞争对手的战略，都像《孙子兵法》中所讲，把古代战场上的兵法用在商业战场上，非常令人兴奋。”这是他来到北京之后获得的一个重要启迪。
从书中，赵科林学会了在商业竞争中尊重对手，并向对手不断学习，将本土经营方式与诺基亚国际化的经营方式相结合，使他获得了竞争的法宝。“例如TCL，他们进入市场的表现很像军队管理，我觉得有点像《孙子兵法》中讲的。另外，现今的中国社会环境非常开放，在国家不断发展的过程中，个人也必须相应地快速发展和提高，这也是我从《孙子兵法》中所领悟的。”作为一个管理者，赵科林也对他的团队提出不断提升自己的要求，使整个组织更有活力和竞争力。
在之后的市场变化中，无论是欧美厂商栽跟头，还是日系品牌的败走，诺基亚依然保持着中国市场老大的地位。而作为一名在中国的洋CEO，赵科林是成功的。
Gordon ： ABC的“沟通术“
黑头发、黄皮肤、黑眼睛，初见泰科电子高级副总裁、中国事务委员会主席Gordon Hwang的人，怎么也不会把他和“洋CEO”联系起来。但是在东方人的外表下，Gordon其实是一个彻底的美国人。
采访这天，Gordon十分忙碌，8点到了公司之后，就一直在大大小小的会议室里穿梭着。临近中午，他也略显疲惫，但一走进会议室，立刻给了我们一个“美国式”的热情微笑。
2005 年，Gordon作为资深诉讼律师加入泰科国际后，一直在美国普林斯顿工作。2007年底，他来到中国，开始了在泰科电子的崭新职业旅程。2008年11月，Gordon在上海正式负责中国区业务，为泰科电子所有中国企业提供支持。“这是我至今为止感觉最棒的工作之一。”他兴奋地说。
“能在中国工作，我非常高兴，因为这里是我的‘老家’。”事实上，Gordon和太太的父母都是中国人。“总部选择我来中国的原因，除了我适合这个岗位外，与我的中国背景也是一个‘附加值’吧。”
但是令Gordon没有想到的是，这个“附加值”也成为了他在中国工作遇到的第一个障碍。
对于所有“洋CEO”来说，“沟通”都是一个最大的难题。
在得知即将到中国工作时，Gordon只是在语言上有一点点担心。但等他真正到了上海才知道，这个“障碍”却比想象中大多了。
“人们看到我的外表，会把我当成本地人，相比那些金发碧眼的外国人，人们对我的期望值会更高。但事实上，我既不会说中文也不会写汉字。”Gordon回忆道。一开始，他在办公室接起电话，经常听到对方说的是普通话而不是英语。
泰科电子中国区的大部分业务都在中国，整个集团的重心也逐渐转移到中国来。“在中国，我们有大约3.6 万名中国员工，我必须学习中文，克服语言障碍，和他们保持良好的沟通。” 现在，Gordon能听懂简单的中文，也能说一些简单的中文词语。
另一个挡在他面前的困难，就是如何与员工保持通畅的沟通，尽快赢得员工的信任并拉近距离。
在中国工作的两年，Gordon发现了一个奇怪的现象。“在美国，公司开大会的时候，每个人都在讲话；而在中国开会，人要是多了，大家都不愿意发言。”Gordon对这个现象十分不理解，他甚至猜想，难道中国员工都比较内向？
“我当然希望每个人都能参与到讨论中，把自己的意见大声说出来，才能找到最优的解决方案。”可是，无论他怎么调动都收效甚微，员工们还是很难直接地表达自己。
在多次尝试之后，Gordon发现，要解决这个问题，只有把“大会”分解成“小会”。“只有三、五个人的话，大家就都会发言了。”为了保持大家的深度交流和讨论，Gordon只好每天多开几个“小会”，也因此很多时候，他的午饭都不得不以午餐会的形式解决。
另一方面，曾经的“律师”和“法律顾问”的身份很容易让人对他产生距离感，连说话都变得很小心。因此，Gordon会抽很多时间在办公室里转，走到员工的位置上与他们交流，还经常到泰科的工厂里看看。Gordon发现，面对面的交流是沟通和拉近距离的最好渠道。他会直接指出员工的问题，一开始，中国员工对他这种“直接”的作风还有些不习惯，慢慢的他们发现，他的建议是能够提供切实的帮助。
“信任不是白来的。要赢得别人的尊重和信任，就要诚心诚意去帮助别人。”多年的律师背景，使Gordon做事非常严谨且注重诚信。“研究表明，所有注重诚信的公司，经营状况都比没有诚信的公司要好。”因此，在Gordon的桌上总是放着一本《道德行为指南》，“它时刻提醒我泰科的价值观：正确行事、肩负责任、共同协作、进行创新。我的职责也是让每名员工都遵守泰科电子的政策和所有适用法律。”
为此，他在泰科建立了合规热线和邮箱，合规热线是7×24小时的免费电话。所有与合规热线和邮箱或监察员办公室进行的通信都会得到保密处理，员工也可以匿名进行。“我们想让员工知道，每个人都不是孤单的，可以在公司内找到很多帮助。”
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