中软国际：中国是主战场
- 来源:计算机世界
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- 发布时间:2009-10-16 14:50
涵盖国际国内两个市场，既有行业解决方案又有外包，除了IT服务还兼做IT培训。多元化的业务格局，政府背景的股权结构，为中软国际蒙上了一层神秘面纱。作为一家规模达到6000人，2008年纯利突破1亿元的企业，中软国际选择了一条怎样的发展道路？近日，本报总编辑孙定与中软国际董事总经理陈宇红展开了深入交流。
内外并重
国资委企业、地方国企等大企业有很强的中国特色，外包方式与跨国公司也有很多不同，中软国际正在积极推动国内500强企业把IT业务外包出来。
孙定：全球金融危机给软件服务业带来了难得的发展机遇，我注意到中软国际也做出了一些战略调整。您怎么看当前软件服务业的机遇与挑战？
陈宇红：去年，在《计算机世界》主办的IT两会上，我就发表了自己的见解，即危机带来的更多是机会，至今我仍坚持自己的判断。
去年第四季度到今年第一季度，产业界比较迷茫，很难估计危机到底会带来什么影响，大家都放慢了发展步伐。目前，影响可以明确估计出来，我认为，危机对软件服务产业的影响是积极与正面的。
中软国际有两大业务，一部分是解决方案，主要针对国内的内需市场，这块市场是增加的。虽然还存在竞争加剧、中小企业发展陷入困境等不利因素，但内需市场呈现扩张趋势，市场容量扩大。
另一大业务是外包，主要针对跨国公司。危机初期，我们知道跨国公司肯定会采取降价措施，但我们并不知道，价格会降多少、我们该怎么应付。现在，降价的幅度与空间已经确定，外包的市场容量也在增加，形势日趋明朗。
危机使跨国公司为了缩减成本而增加外包量，美国市场出现超千万美元的大订单，有的甚至达到3000万美元，而以前只有几百万美元，甚至更小。现在，我们是微软全球第七大核心供应商，前六家都是印度公司，这使我们有机会得到这样的大单。
这种国际国内并重的市场布局具有明显优势，当外包市场不好时，国内的解决方案业务可以作为支撑，反过来也一样，这样企业生存就不会出现问题。
孙定：您说得很对，尤其是现在国内内需市场需求很大。但是，国内企业是否有足够强的外包意识？不久前公布的2009年中国企业500强名单显示，入围企业门槛已经达到100多亿元人民币，这些规模企业是否有意愿外包？
陈宇红：国资委企业、地方国企等大企业有很强的中国特色，外包方式与跨国公司有很多不同，包括我本人也在积极推动这些国内500强企业把IT业务外包出来。外包是个必然趋势，中国企业不可能逃出这个定律，只是时间早晚的问题，日本最大的IT服务公司——NTT，就是最大的政府IT项目承包商，NTT再将这些项目分包出去，中国也可能会出现这种现象。
当然，现在中国500强企业的入围门槛是100亿元人民币，而国内大型软件服务公司的规模只有几十亿元。一个100亿元公司对IT的需求有多大，这很难想象。我想，未来两者之间应该是共赢的关系，IT服务供应商自身能力必须要强，否则，即使企业将业务外包出来了，也会因为供应商提交服务的能力不够强而出现反复。
面向国内市场的外包业务，我们可能首先从成熟的银行、保险、电信等行业开始，外包的前提是企业要有很强的自我管理能力，必须清楚自己的核心竞争力。因此，越成熟的行业，外包的可能性越大。现在我们已经参与了一些银行的测试业务、人员驻场服务等。
国情市场将是主战场
有一类公司的规模不算大，处于发展的初级阶段，我们称其为国情市场。这些市场的国情特色非常鲜明，这将是我们的主要战场。
孙定：中国内需市场有很强的独特性，有些行业是国外大IT公司难以切入的，比如政府，这些行业必须要靠本土IT服务公司慢慢开拓。您对这个问题怎么看？
陈宇红：确实如此。中国市场大体可以分为两类，一类是银行、电信等大公司，他们更多借鉴国外同类企业的成熟经验，需要我们提供高质量的服务。另一类公司的规模不算大，处于发展的初级阶段，我们称其为国情市场。这个市场不 是跨国公司所说的本土市场，在这些公司眼里，中国银行市场与新加坡银行市场并没有太大差别。
国情市场就不一样了，因为鲜明的国情特色，国外公司不太重视这个市场，比如食品安全、药品安全、政府相关的行业等，这将是我们的主要战场。像金字工程，12金里面我们承包了6个金，也是金审、金农工程的总承包商。
在这个市场上，中软国际也在探索一些新的发展模式，其中之一就是与甲方成立合资公司，这也是宝信软件、一汽启明的模式。在我们很有优势的烟草行业，我们与合作伙伴成立了一些合资或控股公司，既有国家级的公司，也有重要省份的烟叶公司。目前，中软国际服务于烟草行业的团队已经上千人，但空间仍旧很大。每年中国烟草行业的IT总投资大约为30亿元人民币，目前我们的份额还不到10%，如果我们能够占到1/3的市场份额，营收就将翻几番。
孙定：中软国际有一个“根植中国、服务全球”的目标，在这两个市场，中软国际有哪些具体举措？国内业务与国际业务怎么实现互动发展？
陈宇红：“新客户，新服务，新模式”，这是我们今年的发展方针。在客户方面，我们确实有一些很有优势的行业，并且也做到了行业的领导者，但是，我们在这些行业的拓展却碰到了天花板。因此，我们要积极拓展新的行业与新的客户。在服务方面，原来我们可能只为银行提供解决方案服务，现在我们也做银行外包业务，这就是“新服务”。同时，我们也在探索IT服务新模式，比如怎么让企业的一次性投入、单体投入减少，产出增大。
未来，我们要继续建立、巩固、提升市场地位，当然前提是弄清楚自己现在的地位。只有确保自己在牌桌上，然后才是玩得好不好的问题。目前，中软国际在政府解决方案领域排名前三位，在银行的一些细分领域，比如支付方面也是前三名。外包业务方面，欧美业务我们排名第一，欧美与日本业务加起来的综合外包排名是第五名。
中软国际的另一个布局，是培训业务，包括卓越培训中心（ETC）及计算机培训中心。最初，这块业务被作为人力资源供应链条上的一环，解决我们自己的服务外包人力资源问题。今天，培训业务已经成为中软国际一块独立的业务，目标是达到上亿元人民币的规模。目前我们在全国成立了8个ETC，年底将达到10个，去年培训的人数达到1.5万人次。现在国家共有20个服务外包基地城市，我们的目标是将培训业务深入到其中2/3的城市。
今年，中软国际整体上都属于过冬期，一方面，我们的营业收入要稳定增长，另一方面，纯利润并不是最重要的考量指标。过去五年，每年我们都取得了30-40%的复合增长，未来一年半将是中软国际的“磨刀期”。
修炼内功
一个服务型公司未来的价值就在于其市场地位，而大规模、丰富的服务目录是企业价值的基础。
孙定：您说的磨刀期很有意思。在这段时期里，中软国际都做了哪些工作以修炼内功？
陈宇红：“磨刀”其实就是解决企业的基本管理问题，这也是我们应对危机而提出的精细管理原则的重要体现。过去五年，中软国际完成了13个收购案，包括湖南创智、北京正辰，以及和勤环球资源公司等。公司规模从200人发展到6000人，销售收入从4000万元人民币发展到10亿元，利润则从800多万元人民币做到近1亿元。我们面临着非常重的整合、消化的任务，企业发展到一定阶段后，就不能单凭领导人的魅力来管理，必须要把人与制度相结合、实现科学管理。
我们引进了印度名为Service Execution Management的系统，用于单个项目的成本核算。半产品的服务、定制开发的服务、人员派遣的服务等，直接成本率各不相同，每个项目的提交与交付是否按期？质量是否符合要求？成本控制如何？直接成本率如何？该如何对项目进行管理？这些问题都可以通过SEM系统解决。目前，集团内已经有3000人用上了这个系统，未来将普及到全集团。
今年我们还要上人力资源系统，已经请咨询公司提供前期的咨询服务了，年底将上软件。过去我们强调人的创造力，现在更强调组织的创造力和活力，而组织的创造力将通过HR系统实现。总体来看，2008-2009年是调整年，我们要坚定原有的战略布局，同时要着力解决企业内部问题。未来三年中软国际能以什么样的速度成长，都将取决于现在奠定的基础。
孙定：如果把目光投向未来，中国软件服务业的未来将如何发展？中软国际又将如何实现发展上的突破？
陈宇红：我们提出了创新（Innovative）、互动（Interactive）、整合（Integrative）的3I模式，也要在本土市场和国际市场展开商业活动的互动，发现机会，发掘市场潜力。
我认为，一个服务型公司未来的价值就在于其市场地位，而大规模、丰富的服务目录是企业价值的基础。这包括两方面的内容，一是人力资源的大规模。过去两年，软件服务业发展很快。目前，国内大约有50家上市的软件企业，其中，超过3000人的公司有10多家，约20家企业的利润超过亿元人民币。
这意味着，中国软件服务企业第一梯队的要求就更高了。当前的危机给行业并购提供了更多机会，资本市场也非常活跃，使大企业的诞生成为可能。我预计，未来2-3年里，中国会出现2-3家规模上万人的软件公司。如果我们成为一家万人软件企业，按照单人产出20万元人民币计算的话，一年的营收就是20亿元人民币。
另一方面，就是企业提供服务目录的丰富性。无论是ITO还是BPO，都是相应的服务目录，包括软件开发、软件测试、桌面维护等，未来软件服务业甚至可能向上游的IC业拓展，比如IC设计服务等。服务目录越丰富，意味着企业越能提供具备全球提交能力的全方位外包服务，满足客户各种需求。因此，丰富的服务目录和规模是奠定一个企业市场地位的关键。
采访手记
实力决定信心
“未来3-5年里，机会不是问题，IT服务的供应是问题。”
“经济危机是助推器，机会比挑战大。”
“我个人对外包的市场很乐观，但又急不得，只能做好准备，争取在3-5年里发展成为一家万人规模的公司。”
短短一个小时的总编对话，陈宇红用不同的话语表达了一个共同的意思，那就是对中国软件外包的信心，对中软国际未来发展的信心。在美好的前景面前，中软国际需要做的事情就是磨砺自己，做一个有准备的企业。正如陈宇红所说，“企业应对危机的根本是摒弃浮躁、追求价值，而企业市场地位是价值根本。”
今年，毕马威与IDC先后发表了两份报告，表达了对崛起的中国软件外包业务的关注。毕马威的报告叫做《晨曦初现——中国在全球外包服务中的新角色》；IDC发布了《中国服务外包崛起》白皮书，在国内首次提出了中国软件外包的“六小龙”，中软国际是六小龙之一。
面对这两份力捧中国软件外包的报告，陈宇红感慨很深：中国的外包业走过10年，才作为一股新兴势力被分析机构和国际市场重视，幸运的是，中国外包崛起时，中软国际是站在起跑线上的队员之一。
虽然已经坐在了牌桌上，陈宇红仍然关心能不能把牌打好，“无论是走出去，还是做大做强，核心都要回到自身的能力问题，这是一个先有蛋还是先有鸡的循环。”因此，扩大规模，丰富服务种类，做好人力资源管理和项目管理工作，是当前中软国际发展的重中之重。（文/陈淑娟）
总裁感悟
站得高才能看得远
作为企业的掌舵者，只有站得高，才能看得远。
危机刚来临时，陈宇红就提出了企业应对危机的三项原则：扎根客户、精耕细作；打牢营盘、精细管理；厚积致远、精准设计。具体来说，就是要深入挖掘客户需求，创新与客户合作的模式，同时解决企业的基本管理问题，抓住时机扩大规模。
中软国际总结出企业生存发展的“III 模型”，即创新（Innovative）、互动（Interactive）、整合（Integrative）。面对跨国企业降低咨询费用等竞争策略的改变，中软国际也加强了自己的咨询服务，提供ERP级的咨询，以垂直行业咨询驱动端到端的解决方案业务。创新是保证企业盈利能力的重要因素，中软国际将以规模化和技术复用保障企业的生存。在人才上，继续发展自己的培训业务，为培养、招募及储备专业IT人才提供保障，确保企业人才供应链。
正是这些原则、策略、模型，引领着中软国际摆脱危机，走向胜利。
……
内外并重
国资委企业、地方国企等大企业有很强的中国特色，外包方式与跨国公司也有很多不同，中软国际正在积极推动国内500强企业把IT业务外包出来。
孙定：全球金融危机给软件服务业带来了难得的发展机遇，我注意到中软国际也做出了一些战略调整。您怎么看当前软件服务业的机遇与挑战？
陈宇红：去年，在《计算机世界》主办的IT两会上，我就发表了自己的见解，即危机带来的更多是机会，至今我仍坚持自己的判断。
去年第四季度到今年第一季度，产业界比较迷茫，很难估计危机到底会带来什么影响，大家都放慢了发展步伐。目前，影响可以明确估计出来，我认为，危机对软件服务产业的影响是积极与正面的。
中软国际有两大业务，一部分是解决方案，主要针对国内的内需市场，这块市场是增加的。虽然还存在竞争加剧、中小企业发展陷入困境等不利因素，但内需市场呈现扩张趋势，市场容量扩大。
另一大业务是外包，主要针对跨国公司。危机初期，我们知道跨国公司肯定会采取降价措施，但我们并不知道，价格会降多少、我们该怎么应付。现在，降价的幅度与空间已经确定，外包的市场容量也在增加，形势日趋明朗。
危机使跨国公司为了缩减成本而增加外包量，美国市场出现超千万美元的大订单，有的甚至达到3000万美元，而以前只有几百万美元，甚至更小。现在，我们是微软全球第七大核心供应商，前六家都是印度公司，这使我们有机会得到这样的大单。
这种国际国内并重的市场布局具有明显优势，当外包市场不好时，国内的解决方案业务可以作为支撑，反过来也一样，这样企业生存就不会出现问题。
孙定：您说得很对，尤其是现在国内内需市场需求很大。但是，国内企业是否有足够强的外包意识？不久前公布的2009年中国企业500强名单显示，入围企业门槛已经达到100多亿元人民币，这些规模企业是否有意愿外包？
陈宇红：国资委企业、地方国企等大企业有很强的中国特色，外包方式与跨国公司有很多不同，包括我本人也在积极推动这些国内500强企业把IT业务外包出来。外包是个必然趋势，中国企业不可能逃出这个定律，只是时间早晚的问题，日本最大的IT服务公司——NTT，就是最大的政府IT项目承包商，NTT再将这些项目分包出去，中国也可能会出现这种现象。
当然，现在中国500强企业的入围门槛是100亿元人民币，而国内大型软件服务公司的规模只有几十亿元。一个100亿元公司对IT的需求有多大，这很难想象。我想，未来两者之间应该是共赢的关系，IT服务供应商自身能力必须要强，否则，即使企业将业务外包出来了，也会因为供应商提交服务的能力不够强而出现反复。
面向国内市场的外包业务，我们可能首先从成熟的银行、保险、电信等行业开始，外包的前提是企业要有很强的自我管理能力，必须清楚自己的核心竞争力。因此，越成熟的行业，外包的可能性越大。现在我们已经参与了一些银行的测试业务、人员驻场服务等。
国情市场将是主战场
有一类公司的规模不算大，处于发展的初级阶段，我们称其为国情市场。这些市场的国情特色非常鲜明，这将是我们的主要战场。
孙定：中国内需市场有很强的独特性，有些行业是国外大IT公司难以切入的，比如政府，这些行业必须要靠本土IT服务公司慢慢开拓。您对这个问题怎么看？
陈宇红：确实如此。中国市场大体可以分为两类，一类是银行、电信等大公司，他们更多借鉴国外同类企业的成熟经验，需要我们提供高质量的服务。另一类公司的规模不算大，处于发展的初级阶段，我们称其为国情市场。这个市场不 是跨国公司所说的本土市场，在这些公司眼里，中国银行市场与新加坡银行市场并没有太大差别。
国情市场就不一样了，因为鲜明的国情特色，国外公司不太重视这个市场，比如食品安全、药品安全、政府相关的行业等，这将是我们的主要战场。像金字工程，12金里面我们承包了6个金，也是金审、金农工程的总承包商。
在这个市场上，中软国际也在探索一些新的发展模式，其中之一就是与甲方成立合资公司，这也是宝信软件、一汽启明的模式。在我们很有优势的烟草行业，我们与合作伙伴成立了一些合资或控股公司，既有国家级的公司，也有重要省份的烟叶公司。目前，中软国际服务于烟草行业的团队已经上千人，但空间仍旧很大。每年中国烟草行业的IT总投资大约为30亿元人民币，目前我们的份额还不到10%，如果我们能够占到1/3的市场份额，营收就将翻几番。
孙定：中软国际有一个“根植中国、服务全球”的目标，在这两个市场，中软国际有哪些具体举措？国内业务与国际业务怎么实现互动发展？
陈宇红：“新客户，新服务，新模式”，这是我们今年的发展方针。在客户方面，我们确实有一些很有优势的行业，并且也做到了行业的领导者，但是，我们在这些行业的拓展却碰到了天花板。因此，我们要积极拓展新的行业与新的客户。在服务方面，原来我们可能只为银行提供解决方案服务，现在我们也做银行外包业务，这就是“新服务”。同时，我们也在探索IT服务新模式，比如怎么让企业的一次性投入、单体投入减少，产出增大。
未来，我们要继续建立、巩固、提升市场地位，当然前提是弄清楚自己现在的地位。只有确保自己在牌桌上，然后才是玩得好不好的问题。目前，中软国际在政府解决方案领域排名前三位，在银行的一些细分领域，比如支付方面也是前三名。外包业务方面，欧美业务我们排名第一，欧美与日本业务加起来的综合外包排名是第五名。
中软国际的另一个布局，是培训业务，包括卓越培训中心（ETC）及计算机培训中心。最初，这块业务被作为人力资源供应链条上的一环，解决我们自己的服务外包人力资源问题。今天，培训业务已经成为中软国际一块独立的业务，目标是达到上亿元人民币的规模。目前我们在全国成立了8个ETC，年底将达到10个，去年培训的人数达到1.5万人次。现在国家共有20个服务外包基地城市，我们的目标是将培训业务深入到其中2/3的城市。
今年，中软国际整体上都属于过冬期，一方面，我们的营业收入要稳定增长，另一方面，纯利润并不是最重要的考量指标。过去五年，每年我们都取得了30-40%的复合增长，未来一年半将是中软国际的“磨刀期”。
修炼内功
一个服务型公司未来的价值就在于其市场地位，而大规模、丰富的服务目录是企业价值的基础。
孙定：您说的磨刀期很有意思。在这段时期里，中软国际都做了哪些工作以修炼内功？
陈宇红：“磨刀”其实就是解决企业的基本管理问题，这也是我们应对危机而提出的精细管理原则的重要体现。过去五年，中软国际完成了13个收购案，包括湖南创智、北京正辰，以及和勤环球资源公司等。公司规模从200人发展到6000人，销售收入从4000万元人民币发展到10亿元，利润则从800多万元人民币做到近1亿元。我们面临着非常重的整合、消化的任务，企业发展到一定阶段后，就不能单凭领导人的魅力来管理，必须要把人与制度相结合、实现科学管理。
我们引进了印度名为Service Execution Management的系统，用于单个项目的成本核算。半产品的服务、定制开发的服务、人员派遣的服务等，直接成本率各不相同，每个项目的提交与交付是否按期？质量是否符合要求？成本控制如何？直接成本率如何？该如何对项目进行管理？这些问题都可以通过SEM系统解决。目前，集团内已经有3000人用上了这个系统，未来将普及到全集团。
今年我们还要上人力资源系统，已经请咨询公司提供前期的咨询服务了，年底将上软件。过去我们强调人的创造力，现在更强调组织的创造力和活力，而组织的创造力将通过HR系统实现。总体来看，2008-2009年是调整年，我们要坚定原有的战略布局，同时要着力解决企业内部问题。未来三年中软国际能以什么样的速度成长，都将取决于现在奠定的基础。
孙定：如果把目光投向未来，中国软件服务业的未来将如何发展？中软国际又将如何实现发展上的突破？
陈宇红：我们提出了创新（Innovative）、互动（Interactive）、整合（Integrative）的3I模式，也要在本土市场和国际市场展开商业活动的互动，发现机会，发掘市场潜力。
我认为，一个服务型公司未来的价值就在于其市场地位，而大规模、丰富的服务目录是企业价值的基础。这包括两方面的内容，一是人力资源的大规模。过去两年，软件服务业发展很快。目前，国内大约有50家上市的软件企业，其中，超过3000人的公司有10多家，约20家企业的利润超过亿元人民币。
这意味着，中国软件服务企业第一梯队的要求就更高了。当前的危机给行业并购提供了更多机会，资本市场也非常活跃，使大企业的诞生成为可能。我预计，未来2-3年里，中国会出现2-3家规模上万人的软件公司。如果我们成为一家万人软件企业，按照单人产出20万元人民币计算的话，一年的营收就是20亿元人民币。
另一方面，就是企业提供服务目录的丰富性。无论是ITO还是BPO，都是相应的服务目录，包括软件开发、软件测试、桌面维护等，未来软件服务业甚至可能向上游的IC业拓展，比如IC设计服务等。服务目录越丰富，意味着企业越能提供具备全球提交能力的全方位外包服务，满足客户各种需求。因此，丰富的服务目录和规模是奠定一个企业市场地位的关键。
采访手记
实力决定信心
“未来3-5年里，机会不是问题，IT服务的供应是问题。”
“经济危机是助推器，机会比挑战大。”
“我个人对外包的市场很乐观，但又急不得，只能做好准备，争取在3-5年里发展成为一家万人规模的公司。”
短短一个小时的总编对话，陈宇红用不同的话语表达了一个共同的意思，那就是对中国软件外包的信心，对中软国际未来发展的信心。在美好的前景面前，中软国际需要做的事情就是磨砺自己，做一个有准备的企业。正如陈宇红所说，“企业应对危机的根本是摒弃浮躁、追求价值，而企业市场地位是价值根本。”
今年，毕马威与IDC先后发表了两份报告，表达了对崛起的中国软件外包业务的关注。毕马威的报告叫做《晨曦初现——中国在全球外包服务中的新角色》；IDC发布了《中国服务外包崛起》白皮书，在国内首次提出了中国软件外包的“六小龙”，中软国际是六小龙之一。
面对这两份力捧中国软件外包的报告，陈宇红感慨很深：中国的外包业走过10年，才作为一股新兴势力被分析机构和国际市场重视，幸运的是，中国外包崛起时，中软国际是站在起跑线上的队员之一。
虽然已经坐在了牌桌上，陈宇红仍然关心能不能把牌打好，“无论是走出去，还是做大做强，核心都要回到自身的能力问题，这是一个先有蛋还是先有鸡的循环。”因此，扩大规模，丰富服务种类，做好人力资源管理和项目管理工作，是当前中软国际发展的重中之重。（文/陈淑娟）
总裁感悟
站得高才能看得远
作为企业的掌舵者，只有站得高，才能看得远。
危机刚来临时，陈宇红就提出了企业应对危机的三项原则：扎根客户、精耕细作；打牢营盘、精细管理；厚积致远、精准设计。具体来说，就是要深入挖掘客户需求，创新与客户合作的模式，同时解决企业的基本管理问题，抓住时机扩大规模。
中软国际总结出企业生存发展的“III 模型”，即创新（Innovative）、互动（Interactive）、整合（Integrative）。面对跨国企业降低咨询费用等竞争策略的改变，中软国际也加强了自己的咨询服务，提供ERP级的咨询，以垂直行业咨询驱动端到端的解决方案业务。创新是保证企业盈利能力的重要因素，中软国际将以规模化和技术复用保障企业的生存。在人才上，继续发展自己的培训业务，为培养、招募及储备专业IT人才提供保障，确保企业人才供应链。
正是这些原则、策略、模型，引领着中软国际摆脱危机，走向胜利。
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