同有飞骥华丽转身
- 来源:计算机世界
- 关键字:
- 发布时间:2009-12-01 11:15
孙定：同有飞骥今年已经成立21年了，您是公司的创始人之一，公司创立时中关村组装PC机的公司到处都是，那时的同有飞骥在做什么呢？一开始就做存储吗？
周泽湘：同有飞骥是1988年成立的。当时，国家鼓励科研院所的技术人员将科研成果转化为生产力，因此，几位老教授就创立了“飞骥高科技开发部”，取“老骥伏枥，志在千里”之意。随着公司业务的不断扩大，又加了“同有”二字，表达“共同拥有”的意思，就成了今天的“同有飞骥”。
公司成立之初，租了一个大约30平方米的房间，有五六个人，开始做与电脑相关的业务。当时中关村的大部分公司都在做PC整机，虽然这对技术要求不高，但需要有资金实力和客户关系，而我们想靠技术挣钱，所以选择了做配件业务中的硬盘。那时候的硬盘容量最大只有20MB。之后，我们逐渐转向了为服务器和小型机提供配件，包括高端硬盘、磁带机等，并负责安装。
那时的产品不愁卖，利润也高。不过，到了1994年前后，硬盘的容量变得越来越大，利润也越来越薄了，我们的优势也逐渐不明显了。在这种形势下，同有飞骥开始了公司的第一次转型。
孙定：一个公司的成长发展中会遇到各种困难和需要抉择的时刻，同有飞骥做了怎样的转型？遇到的最大问题是什么？
周泽湘：我们决定放弃已经做了多年的磁盘，将目光转向了磁盘阵列，开始了从配件到系统的转型。磁盘阵列的技术含量更高，增值空间也大。从做配件到做系统，无论是所接触的客户群还是销售模式都是不一样的。做配件时，我们主要和做服务器的公司打交道，而做系统，就需要直接面对最终客户了，当时的中国存储市场还没有多少人知道磁盘阵列，我们需要自己去开发客户，同时还要教育客户。
这个过程的确非常痛苦，前后持续了近一年的时间。尽管我们在技术上也有了相当的积累，但是，我们以前的客户并不需要我们的产品，我们要重新寻找客户。最困难时，在长达半年的时间里，我们一台磁盘阵列都没有卖出去。
形势逼迫同有飞骥做了一个果断的决定：停掉配件类业务，不再进货，断了所有退路。同时，我们招聘了几个从来没有做过这方面业务的新人，重新开始。新人从来没有接触过存储行业，没有思想负担，能够一门心思去找集成商，找新的客户群。
就这样，经过了痛苦的磨练，我们成功地进行了第一次转型。到上个世纪90年代末，同有飞骥的规模已经发展到了四五十人。
孙定：2000年时，互联网泡沫破灭，很多IT公司的生意都不好做了，同有飞骥的情况怎样呢？那时候人们对存储的需求开始多起来了，面对新的市场形势，同有飞骥又发生了哪些变化呢？
周泽湘：互联网泡沫破灭对我们的影响不大，但我们又遇到了新的问题，当然也是新的机会。
上世纪90年代末，我们当时的主要业务有两项，一是磁盘阵列，竞争对手不多，利润稳定；二是系统集成业务。当时系统集成的客户基本上来自银行、电信、石油、科研院所等，对盘阵的需求量非常大，对技术要求也高。因此，我们确定了下一个目标：做存储系统，包括软件、解决方案；做企业级客户。恰在这时，美国存储软件厂商VERITAS（后被赛门铁克收购）进入了中国市场。如果我们和他们合作，就能弥补软件方面的不足，同时借助他们进入企业级市场。因此，我们成立了系统集成部，主要做基于Unix系统的高端产品和解决方案。
之后，我们花了1～2年的时间做准备，学习新产品和技术，不求马上就能赚钱。后来，当我们有了一些企业级客户时，VERITAS、昆腾等国外的存储厂商就开始与我们合作，而之后，同有飞骥又有了更大的客户，公司进入了良性循环。
圆自有品牌之梦
代理别人的产品，做得再好也是替人做嫁衣。同有飞骥不改初衷地在存储行当里摸爬滚打，是为了心中一直萦绕着的“自有品牌”梦想。
孙定：在国内存储领域中，大部分存储厂商都是做代理、做系统集成起家的。同有飞骥在系统集成和代理方面做得颇有成绩，为什么又开始走做自有品牌这条看起来并不平坦的路呢？
周泽湘：的确如您所说，我们系统集成业务只做了一年，业绩就高于盘阵业务了。不过，到了2002年前后，在系统集成方面已经看不到太多的前景了，纵观这些年做网络集成的公司，最后大部分都销声匿迹了。做系统集成和代理别人的产品永远不能成为公司的核心竞争力，只有品牌才是公司的核心竞争力。所以我们决定，一定要做自己的品牌产品。
孙定：做代理和系统集成与做品牌有哪些不同？您如何平衡二者之间的关系？在技术和产品规划上如何布局？
周泽湘：这次转型确实非常困难。从2001年起，同有飞骥就开始做自有品牌方面的准备了。但到2003年，我们发现，自有品牌和集成两部分业务难免发生冲突，一是公司内部资源的冲突，二是文化上的冲突，还有市场上的冲突。因此，2005年，我又做了一个决定，削减集成事业部的人员和规模，把更多的资源向自有品牌倾斜。那时的集成事业部正如日中天，真是忍痛割爱！
做自有品牌的转变是巨大的，最重要的转变来自我们内部。从代理变为厂商，无论公司体系还是文化都要转变，还要有一个坚固的后端支持体系，包括服务体系、研发体系等，这些年我们一直致力于建立这样一个后端体系。
我们首先做的是完善服务体系。2003年，同有飞骥就建立起了存储行业第一个800服务专线，包括报备、故障处理等环节。自有品牌的服务是最重要的，到目前为止，我们在全国范围内建立了服务体系，包括八大服务平台、20多家省级中心、100家认证服务代理商。
其次，就是建立产品质量体系。我们建立了自己的生产质控中心，所有产品都要经过生产质控中心的严格检测，合格后才可以出厂。对于OEM提供的设备，我们也要对产品的兼容性、稳定性、与客户软件系统是否兼容等问题进行检测。
第三就是建立研发体系。我们在上地成立了专门的研发中心，包括对原始设备选型、测试，以及自主知识产权产品的研发，主要是对各种资源的集成创新。
此外，我们还在不断完善商务体系、渠道体系等。
其实，更难的是销售模式和销售文化的转变。以前同有飞骥是集成商，其销售模式和销售文化都品牌厂商大相径庭。我们狠下心来收缩集成事业部，也是为了避免两部分业务冲突，防止集成业务影响自有品牌业务，或者伤害了渠道和市场。
经过近3年的艰难转型，直到去年，大家才慢慢适应了现在的体系和模式，真正实现了“同有人”做自主品牌的梦想。
技术创新是源泉
一个企业如果不掌握核心技术，如果没有创新和研发，就永远不可能持久发展，或只是昙花一现，或在低水平徘徊。
孙定：中国与国外大企业的差距很重要的一点就是没有核心技术，不重视技术创新和技术研发。同有飞骥虽然成功地进行了一次次的转型，最终成为了存储产品和解决方案的提供商，但是如何保证公司今后的持续发展呢？
周泽湘：现在我们已经具备了比较完善的服务体系和渠道体系，在研发方面，我们将会有更多的投入，同有飞骥最终一定要拥有自己的自主知识产权。2005年，我们在北京上地留学生创业园建成了占地面积约600平方米的产品研发和生产中心。NetStor系列产品的研发、设计、总装、测试、检验、系统优化、软件开发等都是在这里完成的。今年我们又建成了软件研发中心，主要用来研究开发软件类产品。我认为，技术领域最核心的竞争还是在软件方面。
同时，我们还与国内各科研院所进行合作，共同研发与存储相关的技术和产品。最近，同有飞骥的“NetStorNRS容灾产品产业化项目”被列入2009年国家高新技术产业化发展项目计划，并得到国家800万元的无偿资金支持；另外，我们还与北京理工大学共同成立了“北京理工大学—同有飞骥数据安全技术联合实验室”，加强与科研院校的技术交流合作。
孙定：未来的三到五年，同有飞骥有什么发展计划吗？
周泽湘：做企业永无尽头，很多目标只是阶段性的，达到了这个目标再去设定更高的目标。进取心驱使我们去攀上更高的山峰。
我们近期的目标是：成为一个真正的厂商，在市场上具有一定的影响力和市场份额，这需要依靠渠道和我们的自主知识产权，也就是核心竞争力。我希望中国的存储行业能够早日出现领军的国内公司，而同有飞骥能够在这个领军阵营中位列前三名，成为一个有规模的厂商，这样才会有品牌，有影响力。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
