把IT用到点子上

　　净利润同比增长49.61%！2012上半年，在制造业一片低迷的情况下，山东新华医疗器械股份有限公司(下称“新华医疗”)犹如一匹杀出重围的黑马，逆风而上。

　　2012年，新医改进入深水区。政策规定：基层医疗市场应优先采购国产医疗器械，医疗设备更换期限被严格限定为8~12年；与此同时，新医改对医药企业GMP(药品生产质量管理规范)认证进一步提升。政策优势使新华医疗的产品需求得到保证，高标准的制药器械更是受到制药厂商的追逐。

　　在收购了昌国等医院，成立医院管理公司之后，新华医疗进军健康产业，不断丰富盈利模式，完善上下游产业链。

　　防潜伏 防暗算

　　对于一个医疗器械制造企业来说，设计研发资料是最高机密，在安全上下再多的功夫，也不为过。

　　早在2009年，新华医疗信息中心主任陈杰就在思考如何为“图纸加密”，因此还“错”上了虚拟化项目。“可能我们公司上虚拟化不太一样，我们不是为了降低成本，而是想把所有的桌面都集中到服务器上，保证图纸信息不外泄。”上了虚拟化后，陈杰和团队才发现自己的预判失误，“虚拟化对于显卡的技术限制无法满足工艺设计层面的需要，在工业设计时，画面会卡。”

　　最终，陈杰选择了安全软件进行加密。“通过PDM(产品数据管理)和CAPP(计算机辅助工艺流程)支持生产，并紧跟其后上马加密系统，信息共享产生的风险得到遏制。现在公司所有的电子图纸、电子文件都是加密的，即使承载机密文件的U盘丢失，对方也无法打开查看。”

　　在新华医疗，设计图纸被视为企业核心竞争力，所有的桌面可以通过杀毒软件和防火墙进行管理和限制。所有数据都必须经过高强度的加密保护，设计人员在保存图纸的一瞬间，图纸会自动加一个“壳”，只有在局域网内并核实身份的情况下，员工才能打开设计图纸。“现在加密软件已经可以加密到所有机床。”陈杰说。

　　少花钱多办事

　　与1000家供应商讨价还价，每天完成30余项采购任务，对于只有几名员工的采购部门而言，几乎是不可能完成的任务。新华医疗新上马的采购平台变不可能为可能，每年完成的1.2万件招标项目，承载了以往需要几年完成的工作量。

　　打开新华医疗的采购网页面，仅2011年8月31日一天就有23项询价信息刊登；30日，51项中标公告进行了公示。大到原材料、外购零件，小到摄像头、光电鼠标等办公用品，采购招标信息应有尽有。

　　2009年，新华医疗的采购权还隶属于各个分厂，采购批量小、成本高、流程不透明等弊端不断暴露，新华医疗不得不思考如何把供应商管理起来，将内部招标采购集团化。“招标管理系统的推行意味着剥离一部分人的采购权利，改变车间原有的工作流程。过去，我们从来都没有进行过这么细致的车间管控。如今，所有的步骤被我们严格限制，这样一来在车间里的反对声音就多了一些。”陈杰回忆说。

　　为了突破这些难关，新华医疗采取了三大措施：首先，为每个班组配备了汇报员，减轻班组长的汇报工作量。其次，进行强制性要求，在没有上报的情况下不记录奖金。最后，奖金与工时挂钩，不汇报，工时不被认可，奖金直接从系统里面扣除。陈杰总结了招标采购平台的推广经验：“要让领导和业务部门了解到系统能够带来的好处，把效率提升量化为经济指标。”

　　采访手记

　　会学习，更要会“炫”

　　34岁的陈杰，是笔者在山东采访期间遇到的最年轻、最热爱学习的一位CIO。

　　成为CIO之前，小伙儿几次破格提升。起初，陈杰负责新华医疗销售后端的技术支持，机缘巧合调入到ERP项目组。入组后，他没有将目光局限于ERP，而是对业务流程做了全面的梳理。“一开始我的软件开发能力相当一般，那时候，我天天抱着三本书，白天黑夜地看。”这一年，陈杰27岁。

　　机会总是留给有准备的人，一年后，陈杰开发的一个成本软件得到了领导的赏识，领导说：“以后就不要做开发了，去做项目管理吧！”，他又开始了在企业管理上的探索。陈杰觉得学管理比学技术的难度要大，“因为经验是站在一定高度上才能够理解的。”

　　采访当天，陈杰刚刚向领导递交了一份可行性报告，内容聚焦于集团性的信息系统升级。“系统升级后，信息部门可以从编程中解放出来，将更多的精力放在管理和流程梳理上了！”

　　“想得到领导的重视就一定要在你现有的岗位上展现出更大的能力，有更广阔的视野，这样才有更多的机会！”采访快结束时，陈杰乐呵呵地说：“我马上要去参加一个CIO峰会了，去年大家探讨了商业智能、电子商务等话题，这对我挺有用的，让我有了很多新鲜的想法。我很期待这次聚会呢！”(文/张宇婷)

　　本报记者 张宇婷