向新兴跨国公司学习

　　它们主动适应动荡的环境

　　孕育于新兴市场的跨国公司有一个明显的优势，就是它们比发达世界的同行更具胆识，对后者忽视的机会敞开怀抱，有较高的风险偏好和对失败的高容忍度。这种思维模式取决于它们所处的不断变化的商业环境—劳动力丰富低廉但往往不熟练、基础设施落后、规章制度不可预测以及政治不稳定。

　　这些特点都促使它们迫不及待地走出本国市场，并在全球范围内进行扩张。它们的成功经验对于来自任何地方、从事任何行业的跨国公司都有借鉴作用。

　　专注于执行

　　宾堡公司是世界上最大的面包公司，由一位移居墨西哥的西班牙人于1945年创立。一开始，该公司致力于追逐低成本和相对单纯的发展途径，所以在拉丁美洲进行扩张。

　　1996年，由于对烤箱使用效率和配送途径最优化的关注，宾堡公司在美国进行了第一次收购。到2012年，包括威斯顿集团公司和莎莉集团在内的12家美国公司都已经被它并购了。

　　宾堡集团的高管明白，像面包这样的低利润行业，执行是至关重要的，利润在很大程度上取决于在合适的时机，以合理的成本将适量的高度易腐产品送到它们的店面。在很多国家，所谓的“店面”主要是一些零星分布在破旧道路边的相互间隔数英里的家庭经营的店面。为了能为这样的客户带来利润，宾堡不遗余力地减少不必要的花费，并坚决提高它的运营效率。

　　宾堡的领导者不断努力以提高他们遍布三大洲的100多家工厂、庞大的车队和其他运营部门的运营效率。比如，中国的城市街道过于狭窄不便于卡车通行，他们便通过人力三轮车进行配送。同时，他们所有的卡车上都配有复杂的电脑系统，可以使配送路线达到最优化。

　　一般情况下，一家新兴跨国公司想要和其他来自发达市场的腰包更鼓的对手进行竞争，唯一办法就是将卓越的运营和低廉的劳动力相结合以确保极低的成本。宾堡将注意力的大部分放在执行而非制定详细的计划上，说明该公司的领导者明白陷入讨论应该瞄准哪个市场以及如何进行市场开发等刻板的内部制度所带来的危害的严重性。摆脱了繁琐计划的束缚，宾堡抓住各种机遇，快速搜集市场反馈并且采取必要措施，以顾客为导向改进自己的价值理念。

　　有放弃的扩张

　　发达市场的公司经常制定他们数十年的海外计划。而相比之下，新兴市场的跨国公司往往会对国际性扩张感到不耐烦。资源的稀缺意味着这些公司从来没有在其国内市场上感到自在，所以冒险进入一个未知的领域也并非是一次大的飞跃。他们只有运用在困境中学会的以小博大的经验，纵身挺入。

　　罗勒生物科技是印度生物信息行业的巨擘之一。它2000年进入市场，10年后已成为世界上最大的基因组外包公司之一。它的成功很大程度上归功于快速增长的热情。联合创始人兼首席执行官阿奴拉·阿查亚推出了新产品，寻求新的市场，并且按照多数发达市场公司难以适应的时间表进行收购。2001年，他组建了一支小团队，建立了Biotracker（生物跟踪器），一种可以帮助学术实验室里的科学家进行样本和研究过程管理的资源规划工具。在那一年年底之前，在这个产品尚未完全准备好的时候，他就已经结束了第一笔生意。在成立仅仅5年后，罗勒就通过购买德国MWG公司的一个部门获得了在欧洲的立足之地，而德国MWG公司正是罗勒的客户之一，并且是当时欧洲领先的基因组公司。

　　如果没有勇于承担风险的魄力，罗勒永远不可能获得今天的成就。该公司已经建立了广泛的市场，拥有2000多家客户，其中包括全球排名前25位的制药公司中的大部分。

　　直面动荡

　　许多跨国公司一般情况下总是尽量避开动荡地区，这些地区的金融状况、交通和通讯设施薄弱，加上官僚政治和反复无常的法律法规，经常妨碍公司运营。但是与之相反，新兴市场的跨国公司却在这种环境下得到了锻炼。

　　总部位于开罗的奥斯康电信公司就是一个很好的例子，该公司在1950年成立之初仅是一家小规模的建筑公司，并于1994年涉足电信领域。它进入朝鲜市场的经历有力地反映了该公司对待动荡国家市场所采取的策略。

　　当年，奥斯康在中国接近朝鲜的边境地带有些项目，并且想雇佣朝鲜的劳动力，于是就开始了和朝鲜政府的谈判。2007年，奥斯康同意向朝鲜一家正处于现代化升级过程中的水泥厂投资1.15亿美元，作为回报，奥斯康获得了该水泥厂50%的股权，并且被批准可以在中国的项目中使用朝鲜劳动力。

　　通过这个经历，奥斯康不仅获得了朝鲜官员的信任并且了解了朝鲜政府的基础设施建设计划。2008年，平壤授予奥斯康公司朝鲜境内手机网络25年的运营权。之后，奥斯康公司又继续参与到朝鲜银行及其他建设项目中。

　　在与朝鲜政府的每次谈判中，奥斯康公司总是能达成一个双赢结果。它的投资和服务对朝鲜发展发挥了作用，而它自身也获得了极佳的市场准入条件。后来，该公司又一步步地加大了在该国的投资。

　　曾几何时，世界上有两类市场：可预测和难以预测的市场，而最难以预料的市场总是发展中国家的市场。在这些市场中，成长的公司必须学会适应动荡的环境—以小博大，在竞争中采取非常规办法，少进行详细繁琐的战略计划。

　　时至今日，对于发达市场的公司而言，除了很可能土崩瓦解外，前景不再可以预料。在这种情况下，与复杂的长期发展策略相比，新兴市场的跨国公司对待增长、风险和动荡的策略似乎更加可取。

　　注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。

　　■文/Mauro F.Guillen 宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际管理学教授