“觉悟管理”铸就好员工

　　一位民企老板曾在私下不无抱怨地说：现在的员工觉悟怎么这样低啊！各职能部门办公室的环境脏、乱、差；掌握着市场第一线信息的营销人员却不知道及时反馈和汇报重要信息，甚至到了不去问就不主动说的地步；安排给他们的工作任务，总是拖拖拉拉不见成果，工作效率低、质量差；最无法理解的是，无论企业的工作怎么忙，员工都是下班就走，如果不事先通知，没有人会主动留下来加班……

　　确实，很多企业都面临着员工工作自觉性差的问题。企业管理者要么在员工面前摆谱，要么在员工背后使“大棒”。尽管如此，员工依旧是紧一时、慢一时，漫不经心，不思进取，徘徊不前，得过且过……

　　国外管理界有一句名言：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。所谓觉悟，就是一个人对事物及其产生和发展规律的认识和理解程度，一个人觉悟的高低决定了其参与社会活动的方式和方法，最终决定其社会活动的效率和成果。因此，觉悟在一定程度上也可以看作是一种处世的态度。在企业中，加强对员工的觉悟管理不仅是明智之举，也是管理之首、工作之本。

　　员工觉悟的力量

　　意识和觉悟都具有主观能动性，是由个体自身创造、外部环境驱使的主观能量。在很多情况下，觉悟比素质更重要，就如责任比能力更重要一样。员工觉悟越高，企业进步就越快。所以，员工能否自觉地改变工作面貌，决定着企业的成败。

　　2012年，前程无忧发布一项“部门性别”的调查结果显示：在经济形势不够好的情况下，女性员工更受到欢迎。前程无忧首席人力资源专家冯丽娟认为，在经济不景气的时候，女性的消费能力不仅对经济复苏有重大意义，同时其对安全天生的敏感度、忍耐力和纪律性在企业的运营中都发挥着非常积极的作用。而且大多数女性员工与男性员工相比，觉悟更高，索取却更低。确实，如果员工具有较高的觉悟，对企业来说可谓益处多多，这包括：

　　省心。一旦员工们提升了觉悟，那么企业内部就可以形成一片“自动自发”的工作景象。企业战略专家姜汝祥博士在他的著作《有问题现场解决》中有这样一段精彩的描述：“在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的‘精神状态’。”这种“精神状态”，就是丰田员工对自身工作职责的觉悟。

　　省时。员工的工作效率与多种因素有关，诸如工作环境、管理激励、员工情绪等等。但是首要因素还是觉悟。只要员工有觉悟，一切困难都不是困难，一切问题都不是问题，因为员工会努力在最短的时间内把工作做到最好。

　　企业管理者确实可以向“无为而治”的方向努力。“零管理”理念也好，“无为管理”也罢，本质都是“没有管理的管理”，是管理的高级阶段，即能够实现将管理的强制性转化为员工的自觉性，从而达到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。当员工具有高度工作觉悟时，就会以“为企业工作就是为自己工作”为理念，自动自发、迅速高效地完成工作任务。

　　省钱。在《财富》2003年度全球五百强企业排行榜中，有一个有趣的现象：以营业收入总额计算时，丰田公司排在第8位。但以实际利润计算时，丰田公司却排在第7位。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，比排在日本同行业第二位的日产汽车的利润高出一倍还多。调查显示，丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约下来的。当然，员工的利益也因为丰田公司利润的增长而不断增加，两者之间是成正比的。节约给丰田的员工带来了切实的好处，他们自觉自愿地为公司省钱，实现了公司与员工的双赢。

　　俗话说：“大河有水小河满，大河无水小河干。”节约不仅仅是企业的事，还要依赖每一位员工在工作中随时保持利润意识和成本意识，增效节耗、开源节流，主动制止工作中的浪费，并努力降低成本。这样不仅能省出利润，还可以提升企业的市场竞争力。

　　省力。在企业管理过程中，管理者应着重培养这种员工：只要告知他的工作对象及目标，他就能把工作做好。因为这类员工觉悟高，对工作有较强的统筹能力，一旦工作对象确立，他们就能自觉安排工作并投入其中，不但懂得如何工作，而且会思考怎样把工作做得更好，使工作变得轻松、省时、省力。对于这类员工，企业应适时放手，并给予他们更大的空间与平台，让他们为企业创造最大化的价值。当然，放手并非放任，就管理者来说，需要知道这些员工处于什么工作状态，以便随时掌握他们的工作进度与成果。

　　九大关键觉悟

　　当然，做一个好员工靠的是觉悟和责任心。那么，员工应该具备哪些关键性的觉悟呢？

　　主动觉悟。工作是否“主动”，即能否做到自动自发，是员工工作觉悟首要而直接的体现，表现为有工作主动干、有困难主动上、有错误主动改、有建议主动提等方面。只有具备主动觉悟的员工，才具有思考力、创造力与执行力。

　　自省觉悟。自省能够体现高度的思想境界，是一种反思后的惊醒，一种内省后的明白，一种思考后的觉悟。丰田公司强调从容、内敛、自我批判与挑战的精神，把“做工作”和“将工作做得更好”当成同一件事，希望每一位员工都能够把“问题”放在第一位，并成为问题的解决者。

　　奉献觉悟。“打工心态”是员工最大的心理障碍，具有此类心理的员工喜欢斤斤计较、强调回报，甚至觉得投入越少越好、回报越多越好。实际上，这类员工缺乏奉献觉悟，没有认识到自己与企业的依附关系。格力空调总裁董明珠就曾指出：“从员工踏入企业的第一步开始，企业就应倡导员工要有一种奉献精神。”

　　参与觉悟。员工参与企业生产经营管理活动是一种主动融入、支持和配合企业的举动，同时，也有助于企业“融智”，即博采广大员工的智慧。美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾经在公司内部全面开展了一项名为“群策群力”的活动，依靠通用电气公司员工的参与觉悟，发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，以此来改进工作效率，得到了很好的成效。

　　学习觉悟。学习是一种觉悟，一种心态，更是一种积极主动的探索精神。未来的企业需要的是专家型员工，这种员工未必是最聪明的，但一定是最勤奋、最善于学习的。爱因斯坦曾经说过：“上帝公平地给了每个人每天三个八小时，在第一个八小时里大家都在工作，在第二个八小时里大家都在睡觉，而人与人的区别则是在第三个八小时创造出来的。”

　　创新觉悟。创新是关系到企业生死成败的大事，但对于员工来说，创新是一种态度，更是一种觉悟。在工作上早觉悟、早动手，就会更早地赢得主动。当然，主动创新行为是指员工着眼于未来，出于自我价值、意愿、目标认同而产生的自愿创新行为。诸如，海尔集团员工与公司的关系是一种自主经营的核算关系，每个战略业务单元都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”，因此在新的市场法则下，每个员工都应自觉地从经营者的角度进行创新和改革，从而实现经营效益的最大化。

　　执行觉悟。很多管理者都有这样的困惑：自己出差一周，回来时却发现临走前布置给下属的周工作量居然还没有完成。这说明员工缺乏执行力，尤其缺乏执行觉悟。执行觉悟可以体现在多个方面：员工是否主动，是否具有时间观念、质量观念、成本观念、创新观念等等。

　　道德觉悟。企业道德是指在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持，以善恶评价为标准的道德原则、道德规范和道德活动的综合。企业尤为强调企业道德觉悟与职业道德觉悟，因为职业道德觉悟关系到工作质量与职业形象，而企业道德觉悟则直接关系到企业与品牌形象。

　　安全觉悟。安全绝对不仅仅是生产安全，还有采购安全、营销安全、资金安全、人才安全、信息情报安全等等。安全觉悟的本质，即要求员工从“要我安全靠约束”的旧有观念，向“我要安全是觉悟”的主动思维转变。

　　以管理创新提升员工觉悟

　　员工的自觉性，即在不被外力干预下，让员工通过自我调节的方法，做出符合公司价值观念的行为。员工的觉悟不能完全依赖于员工个人的自觉性，相反地，提升员工觉悟更需要企业教育、引导、规范、约束等干预行为。

　　总体来说，企业可通过下述措施来提升员工觉悟：

　　思想教育法。改变一个人的行为要从改变一个人的价值观开始。企业用一定的思想观念、道德规范与企业制度，对员工施加有目的、有计划、有组织的影响，使他们形成符合社会和企业所要求的品格。企业要加强教育、增进觉悟，把集中教育与平时教育、企业教育与自我教育、制度教育与道德教育结合起来，促进员工觉悟的不断提升。

　　体验教育法。很多基层员工觉得上司整天指手画脚，甚至觉得上司不劳而获，靠“剥削”与“压榨”基层员工的日子过活。做上司其实并不容易，如果企业内部出现了对上司不满的情绪，不妨实行“领导轮换制”，让员工轮流体验一下做领导的滋味和难处。

　　榜样引导法。榜样的力量是无穷的，企业通过树样板、立典型的方法，可促进高觉悟员工带动其他员工改正工作上的不良习气。诸如通过评比选出具有代表性的先进员工，有效发挥其榜样激励作用；通过典型员工撰写心得体会、展开讨论等形式新颖的专题活动来提高员工思想觉悟。

　　制度约束法。无规矩无以成方圆，公司必须制定科学、合理、系统的工作制度。有了规矩，员工才能够明确其职责和义务，并有效地为企业创造价值。在制度面前，无论员工是主动服从，还是被动遵守，制度都可以提升员工的工作自觉性。

　　目标期望法。没有目标的人是盲目的，没有目标的员工是颓废的。没有目标的员工不知道为何工作、为谁工作以及如何工作，何谈觉悟？企业不仅要赋予员工以目标，用目标点燃员工心中的激情，还要促使员工自动自发地完成它。只要企业赋予员工成就感、荣耀感，员工就会乐于完成目标。

　　绩效考核法。在员工觉悟没有上升到一定高度的时候，企业需要用具体的绩效指标加以考核，包括定量指标与定性指标。绩效考核指标一方面是对员工的工作指标完成情况进行数字评价，另一方面要对员工的工作态度、思想觉悟等一系列定性指标进行评估。绩效考核能够帮助企业分析员工的“胜任力”，是推进员工改变自身行为的一种最有效的工具。

　　文/贾昌荣

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