赠人以渔

　　2009年度最佳企业公民行为案例让我们意识到，一个富于前瞻性的愿景能够帮助企业将单纯行善上升为真正可持续性的企业公民行为。就拿华润集团在广西百色地区一个乡村所建造的“希望小镇”来说，比起实体的建筑和设施，华润集团对希望小镇更重要的投入其实是商业经营的资源和理念，对于一家实力雄厚的大企业来说，造镇并不难，但帮助农民们造一条能够自力更生的产业链却殊为不易。

　　同样，3M公司将30年后的预测标准用于现有产品的生产，夏普则将企业蓝图设定为在“2010年成为对造成企业变暖零负荷的企业”，这些超前的理念让企业能够在日常经营中将防治污染和降低碳排放等行为视作企业的投资和收益，而不再是额外支出的成本；宝洁公司从2005年开始执行的“联发”战略让无数“味老大”这样的民营小企业也成为了研发新锐，并推动这些产业链上“小伙伴”的成长；万科公司则在2009年搬到了他们新建成的万科中心，这是一幢显示万科对于绿色建筑梦想的独特建筑。

　　赠人以渔

　　文/罗东

　　为华润集团公益项目“华润希望小镇”的试点地区，广西百色市右江区永乐乡西北乐村偏居祖国西南一隅，方圆不过两公里，覆盖四个自作然屯的1000多位村民，然而它却是一项探索如何让公益活动具有可持续性的重大试验。

　　对于一家实力雄厚的企业而言，一次性投入建造一个现代化村镇并不困难，然而，造镇易，造一个在激烈的市场竞争中能够自力更生、充满活力的镇却殊为不易。为了实现这一点，华润在希望小镇项目中打造了一条完整的农村“生态链”。村民不但得到了生活设施上的馈赠，也获得了生产设施、生产技能的帮助，甚至帮助他们建立长期可持续发展的经济组织和行政组织。

　　从“希望小镇”的项目说明来看，整个项目分为三个环节，包括环境改造、产业帮扶和组织重塑，华润集团在为帮扶对象提供生活资源的同时，也为他们提供生产资源建设和生产技能学习的帮助。

　　对于打造一条完整的生态链，华润集团有着得天独厚的优势。作为拥有包括零售、电力、饮品、食品、医药、化工、水泥、微电子、燃气等诸多业务的大型企业集团，华润不仅有着现成的基础设施资源，而且可供输出的管理经验也同样丰富。据华润董事会办公室副总经理李小芬女士介绍，华润希望小镇项目资金大部分是由华润员工及下属企业捐献募集，并由各下属企业根据自己的行业特点在集团统一组织下参与建设的。比如小镇居民所使用的清洁水和能源、居住的房屋，其材料和施工建设分别来自华润水泥、华润置地、华润电力和华润燃气等分公司，而华润医药捐赠了小镇卫生院，并对人员进行医药培训。

　　比起这些实体的建筑和设施，华润集团在希望小镇项目中更大的“注入资本”其实是商业经营的理念，在广东建有自己蔬菜种植基地的华润万家超市，以及拥有多年生猪养殖、屠宰加工、肉食品销售经验的五丰行主要承担了产业帮扶的职能。

　　其实，华润万家超市和五丰行在全国都拥有规模可观的零售网络，只要华润对农户实行保护价格收购，摊派到旗下的超市门店中，“供养”一个希望小镇显然绰绰有余。但华润集团董事长宋林的考虑是，如果让希望小镇的农户对华润集团产生依赖，长期而言反受其害，对他们更负责的做法是帮助希望小镇的产品本身拥有市场竞争力，而不单单只是普通的农产品。首当其冲的问题，就是如何结合当地的情况帮助农民发展种养业。

　　最初，华润的设想是通过“规模效应”降低成本，例如建立万亩单一品种的种植园。这一模式在西方被公认是行之有效的主流的现代化农业模式。然而希望小镇项目顾问、中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军教授通过对当地土地进行实地考察后指出，几千亩地、种植单一的农作物，意味着几年后土地就会板结，不得不把土地全部起掉，重新换土；而且在抵御病虫害方面也会造成恶性循环——越施药抗药性越强，又要用更强力的农药。况且，仅有成本优势，也并不能充分发挥“希望小镇”这个公益品牌所蕴涵的声誉价值。

　　因此，华润针对当地土壤和气候特质，保留相对原始但更生态的农作物轮作方式，同时尽量提高农产品附加值。华润的设想是，逐步引导农民种养生态、有机的农产品，甚至在将来实现生产不施化肥农药的农产品。不过，结合目前当地农业实际情况、农民的种养能力和习惯来看很难一步到位，因此华润目前的做法是派遣专家和技术人员帮助农民因地制宜、合理施肥，再利用旗下企业在一线市场的销售经验指导农民种植一些能卖出溢价、畅销的农产品，比如紫薯、芒果、小西红柿等。以小西红柿为例，2008年华润集团刚介入希望小镇建设时，只能针对当年居民已经种植的小西红柿进行统购统销；但在2009年通过建设万家育苗厂，统一为农民提供优质适销的小西红柿种苗，产量大增的小西红柿已经不仅仅是在华润自己的零售终端进行销售，还进了百佳、家乐福等超市。

　　2009年1月份，华润慈善基金和村民集资入股的形式，引导村民建立了农村专业合作社，合作社负责组织村民的农业生产，并直接与市场对接，代表参股农民与市场谈判，合作社的一部分利润将被用于小镇集体提留的公共积累，为希望小镇管委会行使行政和公共管理职能提供经济基础。此外，华润对农民种养产业的技术帮扶也是通过合作社完成。华润还希望通过合作社的形式培养出一批懂得现代管理的当地经营带头人，在未来，企业甚至可以退出合作社经营，完全让当地村民自己掌控。同时华润还引入城市社区管理模式，成立小镇社区居民委员会，在上级政府的领导下，由小镇村民自己的代表管理小镇的各项行政及公共事务。而这仅仅是个开始，华润还在不断探索如何把华润自身的管理体系、经营思维融入到希望小镇的行政组织结构和基层制度建设中去。

　　而公益项目和企业本身资源与能力的紧密契合也使得“公益回报”成为可能。华润引导合作社注册了希望小镇生产的农产品商标“澄碧湖”牌农产品，并将其打造成一个生态、有机、绿色的食品品牌。在国内消费者对食品安全问题越来越关注的背景下，企业更深入地介入食品生产的全部过程，并通过品牌的途径向消费者传递覆盖全产业链的保障，将成为食品类企业未来不可回避的市场竞争着力点之一。

　　华润的希望小镇可以看作是一个生态有机食品的生产基地，这些公益性质的有机生态农产品显然具有较高的附加值，华润集团出售这些农产品获得利润的也会再度“循环”投入到希望小镇的公共资源建设中一部分会通过农业合作社向“农民”分红，另一部分去，完成了希望小镇可持续性发展的最后一环。

　　夏普的“碳救赎”

　　来越多的案例表明，对于企业来说，“环保”不仅仅是投入，“环保”同样可以纳入品牌越价值的内核，成为消费者愿意支付溢价的驱动因素。全球著名消费电子企业夏普在将“环保”营造成独特品牌价值的同时，还将低碳纳入公司的未来战略和目标。随着“低碳经济”成为企业经营考评指标的趋势越来越明显，“环保”、“低碳”对于夏普的意义已经不仅是企业公民的实践，更有可能成为下一轮竞争中的胜出关键。对节能产品连续40年的投入与研究，无疑会增加其他竞争对手追赶夏普的时间和资金成本。

　　2004年的夏普在制定企业的中长期战略目标时，将企业蓝图设定为“2010年成为造成地球变暖零负荷的企业”。企业在生产运作的过程中不可避免地会产生二氧化碳，如果单从减排的角度来努力，无论如何夏普也不可能达到“零排放”的标准。因而，夏普在尽可能减少排放的基础上，通过生产节能产品，使得节能产品节约下来的能量与生产过程中产生的二氧化碳尽量相等，从而达到企业的目标。

　　经过4年的努力，2008年，夏普达到了生产过程中排放的二氧化碳与节能产品节约的二氧化碳排放量的平衡，实现了“成为地球变暖零负荷企业”的目标。提前完文/党永嘉成目标的夏普没有就此停滞，2009年，夏普继续推出了新环境蓝图“Eco-Positive企业”，即利用太阳能电池和节能商品扩大温室效应气体的削减贡献量。成立于1912年的夏普，通过液晶屏幕技术一役，完成了从“装配工”到“创造者”的身份转化。与液晶业务相似，早在1959年，夏普就开始着眼于太阳能电池的研发，在长达约半个世纪的时间里，夏普一以贯之地致力于太阳能发电的研究和推广工作。随着太阳能电池业务的成熟，2009年，夏普在提出“Eco-Positive企业”口号的时候，就将控制气候变暖的执行路径具体到利用太阳能电池和节能商品来实现。

　　夏普的目标是到2012年为止，通过生产太阳能电池将节约的能量提高至生产过程中碳排放量的两倍。看似不多的增长，实施起来并不容易。夏普从两个方面同时努力，一方面尽量减少生产过程中二氧化碳的排放，另一方面尽量扩大节能产品的产量。生产是产品从原材料到展现在消费者面前一个完整过程中二氧化碳排放最多的环节，于是，夏普一直致力于改善生产环节的二氧化碳排放。

　　夏普最大的两个支柱产业一是液晶，另外是太阳能薄膜电池。表面上看，太阳能薄膜电池与液晶毫无关联，但是从生产工艺的角度来看，薄膜电池与液晶的生产都是以薄膜技术为基础的，原材料和设备可以共通使用。因此，夏普在大阪市将液晶面板工厂和薄膜太阳能电池厂合并，最大限度地提高了生产设备的使用效率，减少了因增加设备而带来的碳排放，并且提高了燃气、电力、物流等基础设施的使用效率。

　　在新的综合生产厂区，规模效应吸引了更多的基板玻璃和彩色过滤器等原材料制造商来设厂，为实现一体化生产提供更多便利。“垂直一体化”形成的集群效应可以减少原材料在运输过程中产生的能量。

　　现在，夏普的龟山工厂和市工厂已经成为了一个品牌，在日本，消费者无论是在液晶电视还是其他产品上，只要看到“龟山原厂”或是“市生产”就可以联想到夏普对环境所做的努力。“我们虽然是制造型企业，对环境的保护是我们应该履行的社会责任，但这同样也成为了我们品牌价值的所在。”夏普商贸（中国）有限公司董事长新原伸一如是说。

　　携手“小伙伴”

　　于众多中国中小企业而言，它们也许不缺乏适合市场的创意与创新，但却缺乏资金对投入和系统化的研发能力，以及把这些创意真正转化为市场化的成果。数据显示，中国中小企业有99.86%的专利未能转化成产品。2002年，宝洁中国就成立了自己的联发部门，同宝洁在全球的联发部门共同协作，携手产业链上以往不起眼的“小伙伴”们，帮助它们逐渐成长为能独当一面的小巨人。

　　早在2001年，时任宝洁公司CEO的雷富礼就为宝洁定下了“联系+发展”的公司新战略，旨在文/杨菲充分利用外部资源实现企业创新，目标是在10年之内把通过联发创新成果转化的产品占到宝洁推向市场产品的50%。联发战略的实施不但加速了宝洁公司自身业务的发展，同时还促进了合作伙伴的快速成长，扶持了产业链上的一系列相关企业。

　　据公开资料统计，宝洁2004年全球研发费用是16亿美元，2007年是22亿美元，到了2008年则达到25亿美元。一方面宝洁的研发人员创造了3.8万项专利，但只有10%应用到了产品上，另一方面却面临着很多产品需求研发队伍无法满足的问题。宝洁并不缺乏技术合作者，许多顶尖高校和研究机构都是它的长期合作伙伴，但实验室的尴尬宝洁也深有体会：研发机构的成果更多地用于产品前期，却并不适合市场化开发。

　　从2005年起，宝洁公司便在北美市场上市了一款名为纺必适（Febreze）的电子香精释放器。这款产品的除臭技术，满足了对空气、织物等的清新要求，在市场上得到了不错的反响。纺必适也成为了宝洁期待的下一个10亿美元品牌对象。因为迎合近年来消费者对于环保的重视，使产品更加贴近自然生活，宝洁在推出新品系列时，想到了用竹木等自然材质替代原有塑料作为电子香精释放器的容器材料。最终，在宝洁全球“联发”战略下，通过阿里巴巴的协助，宝洁找到了位于浙江省台州市的竹制品工艺企业：味老大。

　　对于同宝洁这样世界级企业的合作，味老大刚开始也表现出来想接又不敢接的心态。这个以出口作为主要产品销路的企业，一直都是将企业生产的重点放在厨房用品上，从竹筷、竹砧板到竹勺，这些都是味老大所擅长生产的。对在竹制品加工领域已经处于行业领头羊的味老大而言，能够将出厂产品的误差控制在1-2毫米之间，而在中国竹制工艺品行业，产品精度的平均误差是3毫米左右。但是，宝洁找到味老大时，不仅要求其生产他们从来没有接触过的电子香精释放器配件，而且几百万的订单规模与0.5毫米的精度差（和一张普通的纸的厚度差不多）还是着实把味老大吓了一跳。

　　在宝洁的坚持下，双方在2008年年底签订了合约。合约签订后，双方的合作正式开始。宝洁美国总部的工作人员同中国本土的宝洁员工无数次地到访味老大，从技术、生产、质量控制等方面将宝洁的成功经验传授给味老大。

　　在宝洁器具研发部的配合下，味老大在生产的技术上实现了相比以往巨大的超越。譬如做产品方框的工序，其中有几道是控制产品尺寸的关键点，一般企业的机器要两到三道工序，而味老大在宝洁的指点下，通过对设备进行改造，现在已经可以只需一道工序就实现。这项技术目前已经成为味老大公司同其他竞争对手博弈的制胜法宝。并且，宝洁将自己成熟的国际化管理体系输入到这家“小作坊”企业中去，最大程度地调动了公司每一位员工的积极性和提高产品质量的品质意识。0.5毫米精度差的难题最终得以解决，合格产品很快就生产了出来。

　　从签约到完成合作，宝洁同味老大的合作用了短短的半年时间。现在，这款新型环保概念的产品已经在美国市场上市。在2009年金融危机的冲击下，原本以为会受到重挫的味老大，却意外实现了出口收入增加60%的业务提升，与此同时也为之带来了更多的品牌价值外溢。目前，“味老大”已经成为沃尔玛以及另一家美国大型连锁企业罗斯集团指定的供货商。它甚至正计划在美国设立办事处，直接打进美国市场。

　　30年后的防污标准

　　有一家企业是热衷于主动破坏环境的。企业之所以与监管部门玩着猫鼠游戏，想尽没办法逃避责任，大多是因为防污减排方面的治理对于企业来说是不小的成本。但成立于1902年的3M公司，非但没有将污染防治看做成本投入，反而将此转换成为企业的收益。

　　3M是全球著名的多元化科技创新型公司，早在1950年就成立了美国最早的慈善基金之一——3M基金，用于全球范围内环境保护活动的资助。除了积极帮助各类环保组织、支持环保活动之外，3M还逐渐将环保理念渗入到自身的运营之中。1975年，3M提出了污染防治投资计划（PollutionPreventionPays，简称3P计划），简单来说就是希望通过消除污染来实现节约。在奉行防止污染既能保护环境，又能增强竞争力和带来财务利益的前瞻性环保战略下，3P计划鼓励员工自发从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。

　　3P计划在规划环保产品方面，从来没有也不会制定任何标准，而是引导3M的研发人员在开发新产品的时候，首先考虑能不能通过改变产品配方来消除产品在生产、使用直至最终废弃过程中污染的产生。

　　例如，大家经常使用的百洁布，在最初开发出文/党永嘉来的时候，所使用的是溶剂型的黏合剂，在生产过程中不可避免地要产生大量含有可挥发性有机物质的废气，处理这些废气则需要消耗大量能源。后来，3M的研发人员成功地改用水基的黏合剂来制造百洁布，这不仅从根本上消除了含有可挥发性有机物质的废气会造成的环境污染，同时也避免了处理这些废气所需要的能源和固定资产投资，公司则从中获得了直接的经济收益。

　　在生产流程环节，由于3M的产品众多，生产流程也是各不相同，因此，3M没有统一的标准来要求“新生产流程”必须达到哪些3P指标，而是集中在对生产技术人员要发掘工艺潜力，找出能够通过调整工艺流程而消除污染的方法的管理上。

　　在调整生产流程的时候，往往伴随着设备的调整，而重新设计设备往往也会带来生产流程的调整。3M有一种产品，过去的生产流程是先在产品的正面涂上一层涂层，经过烘箱干燥收卷后，再返回来在产品的背面印上3M的商标，然后再经过烘箱干燥。3M的技术人员成功改造了涂布，将涂布和打印的功能集为一体。这样生产流程就改变为只要经过一次涂布和打印，烘箱干燥收卷就可生产出产品，从而彻底消除了一次使用烘箱干燥所产生的污染物和消耗的能源。

　　3M之所以将这些成本称之为“投资”，而非“慈善”或者“捐助”，就是因为它旨在推行这样一种价值观：防止污染即是环境保护，也是增强企业竞争力和带来财务利益的前瞻性的战略理念。这种“投资”是会带来回报的，而且是长期性的。

　　随着时间的推移，3P对于3M的意义不仅仅是在因减少排放而带来的节约，而是上升成为可以增加品牌溢价的收益。在推介“几乎不含铅、汞、镉等重金属的朗美地垫”时，3M曾自豪地表示：“我们的价格虽然比竞争对手贵，但我们尊重环境的做法为我们赢得了信誉，当公众的环保意识越来越高，政府出台相关的法规时，我们的产品也不会被淘汰。”在3M心中，企业必须正视和市场力量一样真实的社会力量。

　　从长期来看，将污染防治的成本化作企业收益，除了为3M带来品牌溢价之外，还有真正成本上的节约。在3M看来，科学的发展让人们越来越难预测未来可能出现的问题。比如，有些物质在当下可能是法规所允许排放的，公众对此也并不抵触，但如果30年后科学研究发现这种物质可能对人体或是环境有很大的危害，公众一定会要求30年前排放这个物质的企业来治理。但30年后的赔偿成本，无论是人工成本、还是声誉成本，一定远远高于当下。所以在污染防治方面，3M遵循着两个标准，一是现今的排放标准，另外一个则是基于对未来的预测。

　　所以，不管是什么原因，只要3M决定关掉某个工厂，一定会邀请第三方对地下水、土壤等环境指标进行评估并提供评估报告。如果报告中显示有不合格的指标，那么3M会及时处理。而如今，3M不仅仅在关闭工厂前会做这样的评估，在新建工厂前也会做相应的评估存档备案，如果未来某一天，这家工厂迁址，3M会按照建厂前的评估数据来还原当时的环境。

　　即使是第三世界的分公司负责人，也不能为了节约成本而削减3P方面的成本。在公司治理上，3M采取矩阵式管理的方式，在不同国家和地区，关于环境问题的监管不但要受到该公司区域分公司的管理，还要受到3P统筹委员会的管理，相互之间形成制约。而3M的3P统筹委员会由公司总部工程技术部门、环境部门、生产部门、能源管理部门、制造部门和业务部门的副总裁组成。该委员会负责集中对3M全球递交的所有3P项目进行评审。在中国，目前还没有相应的法律要求企业在建设工厂前必须要请第三方做环境评估报告，但3M坚持全球同步执行为未来负责的宗旨。3M自2000年开始在中国实施3P计划，到2008年6月，减少了超过16，876吨的污染物排放，节约费用超过3.3亿元人民币。截至2008年，3M共发起了近7400个3P项目，共节约了超过12亿美元，防止了超过13亿吨的污染物排放。

　　万科的绿色“样板房”

　　万科并非是第一个提出绿色建筑概念的企业，对于这个全球最大的房地产开发商而言，它更需要的是实际行动。2009年新落成的万科中心就是一幢绿色建筑的标杆“样板房”，它通过总体规划和建筑单体设计，利用自然技术、本地绿色建筑材料低成本、低投入地平衡和维护周边的生态系统，在保候环境。

　　针对深圳多雨的气候，万科总部还采用了渗水铺装路面加强雨水渗透，种植各类树种。在整个项目中，万科还采用了全面的雨水回收系统，将屋面和露天雨水收集处理，并蓄积在水景池内，利用于绿化和补充观景水池水量。此外，它还将生产和日常办公中的中水、污水，通过人工持办公使用者的身心湿地进行生物降解处健康和舒适性的前提理，以循环利用于整下实现对资源和能源个大楼植物的灌溉以的节约。新万科中心及清洗用途，每日处的设计理念被它的设理量高达100吨，节计公司——美国斯蒂约用水50%。文.霍尔建筑事务所在节能方面，万表述为“漂浮的地平科总部采用了大面积线、躺着的摩天楼”，玻璃以获得充足的日“万科中心为什么是这照阳光。当然，大面样子，因为它代表了积的阳光照射也造成万科对自然的一个态了太阳得热，以及冬度，对社会的一个态度”。从北京到深圳，从布鲁塞尔到哥本哈根，王石都介绍着万科绿色建筑的概念，万科希望在今后将这一绿色建筑的理念与实践更多地融入到其产品之中。

　　万科中心坐落在深圳大梅沙度假村，毗邻沙滩公园。在规划设计之初，万科并不希望这仅仅是企业的“私有品”，而更多地使它成为一个对外更为开放的活动空间，将它打造成游客们旅行参观、嬉戏庇荫的佳处。这栋平躺的建筑物，抬高了的建筑设计使得地面空间完全释放，留给了地面最大的观景空间与绿色草地，此举加强了海风对流，并营造出一个良好的微气季的眩光现象，为此，万科在采用了低辐射、高透光玻璃的同时，也配上了能够自动调节的外遮阳系统。根据太阳高度角以及室内照度，该系统能够从0-90度智能化地自动调节遮阳板。除了灯光照明之外，对于亚热带的建筑而言，能源损耗的最大一块还来自于建筑温度调节。

　　为了达到节能环保的目的，万科采用了蓄冰空调技术与地板送风系统的结合。蓄冰空调技术的工作原理是，让制冷机在夜间电力负荷以及电费低谷期进行制冰，在白天负荷高峰释放出来，通过峰谷间负荷的转移既节省了企业成本，也减轻了电力系统的负荷。地板送风系统是利用地板下低压风管将冷风送到风口，送风温度较常规送风温度低2-4摄氏度。根据计算，按照常规制冷系统，设备初始投资196万元，年运营费86.5万元，而冰蓄制冷加地面送风系统，设备初期投资为303万元，年运营费用53.8万元，万科在3.3年之后便可以收回投资。

　　除此之外，为了充分利用深圳气候的特点结合风景区林业特点，万科独特地将建筑屋顶设计成太阳能光电系统和屋顶花园的结合。它在年发电30万度，降低此建筑总体耗能14%并为总部淋浴提供所需热水的同时，也避免了光照污染，美化了建筑形象，使之与整个景区融为一体。

　　当然，对于建筑而言，除了整体设计与运营的节能、绿色之外，更重要的就是建设期中对于能源的节省以及环境保护的应对。与万科一直倡导的住宅产业化理念一样，在这栋大厦的建设工期之际，万科也严格地贯彻了LEED认证对施工管理以及材料使用的方针。这其中包括尽量使用本地材料，减少运输材料过程中的能源消耗；使用回收修复或可再生的材料产品和装饰材料，大量采用了可再生材料（竹、羊毛、棉花等材料）、快生木材（生长周期10年以下，万科中心全部采用竹质门桌），在整个项目可再生材料应用率高达23%；制定和执行废弃物管理计划，并开辟专门空间，用于回收废弃物，而泥土则被堆成一座座小山头，用于植物栽种。王石希望，能够将万科中心的建设经验在未来应用于商品房的大规模建设之中，并逐步实现万科对于绿色建筑的梦想。