对话景志刚：柔性管理和管理边界

　　记者：为什么会在此时提出离职？

　　景志刚：这是我个人很慎重的选择。在之前的跨年度台内岗位调整时，我才提出离职。我这个人天生就喜欢挑战，而江苏卫视总监一职对我来说，已不会有太多新挑战了。7年实际上很长，在所有省级卫视总监里，我年纪最大、在职时间也是最长的。在这样一个时间节点上，我选择离职，可以为江苏卫视带来一种新的可能性。否则，卫视的发展会有很多路径依赖，我毕竟与这个团队共同成长了7年，他们会对我形成某种依赖，或者说我对自己的经验形成某种依赖，面对行业风云变幻的今天，不一定能适应。

　　记者：接下来您准备要面对的挑战是什么？

　　景志刚：挑战自我，让自己在年过半百后，以平和轻松的心态面对生活。

　　记者：具体工作呢？

　　景志刚：台里还有我的岗位，是江苏广电的副台长，分管电视。包括地面频道、卫视、电传中心，卫视作为电视板块的一部分，我肯定还会做一些力所能及的工作。

　　记者：卸任是因为任期的关系吗？

　　景志刚：其实我当初答应周台做卫视频道总监，是有要求的，只做3年，第一年如果没起色，我自己辞职，如果做好了，也只做一个任期，三年。三年到的时候，我就跟周台提出，不兼总监了，让新人来带。但周台没同意，我也很尊重周台的要求。毕竟她在我40多岁的时候，给了我一个重新让自己焕发青春的机会，我还是很珍惜的。所以继续干了一段时间，但是到了50岁时，确实应该好好考虑新生活了。

　　记者：您是资深电视人，一旦不具体负责卫视频道，可能会有很多社会资本找您合作？

　　景志刚：没有，没有，这个问题我没有办法回答你。

　　记者：江苏卫视的团队建设，一个突出之处是梯队构架很好，是如何做到的？

　　景志刚：团队成长中一定会有缺陷，体系上也有很多补丁，但我们在每个年龄层面都有站得出来、顶得住的、在同行中出类拔萃的人才，这个很重要。我们的氛围就是“做事”的氛围，当人情、关系亲疏、资历都不能影响你做判断时，团队就会非常好带。

　　记者：您在频道管理上有哪些经验可以分享？

　　景志刚：管理做到最后，是做系统。大家长期磨合，形成默契，每个总监都知道自己要做什么事情，不需要我来指示。我每星期只花一个上午的时间开例会，交流行业情况和彼此内部的情况，这个过程中大家会形成某种共识，然后做些调整，这是一种非常柔性的模式。他们需要我的时候，来找我；不需要我的时候，可以漠视我的存在。这就很好，是一个良性的团队文化。

　　记者：但最初的规则如何制定？

　　景志刚：对，一开始就要叫明确责任和权力。我既不负责任，又不把权力给你，你有干劲吗？我的这些副总监们，太明白权力和责任如何匹配了。后来我“落寞”的时候，我不想给权，他们说不给不行啊。那就给嘛。像我这样能力不是很强的管理者（指了指自己），我晓得最关键的是什么，就是放权。

　　记者：要是做不好呢？

　　景志刚：不可能，让他做，就是因为我知道他很能干；即使他原本不是非常能干，我会说“你很能干”，这样，他自然会努力让自己变得很能干。很多时候人就是这样，需要内外因的共同驱动才能提高。而且团队有竞争文化，当职业理想、总体目标一样以后，大家的想法是比较趋同的。

　　在实际操作中，永远是大家商量着来，特别重要的决策，更要听取正反意见，形成一种共识。这样重大事项才能有序推进。永远要相信：只有达成共识，才有可能做好。也要允许大家失败、受挫折。在长达7年的时间里，每个人的成长节奏是不一样的，能力的表现窗口期也不一样。一定要宽容。不能对团队只在嘴上说尊重、能力和梦想，而要在工作细节中有互动，通过彼此尊重建立团队文化。豪言壮语不起作用，关键是这些细节。

　　记者：在管理过程中您最关注的是什么？

　　景志刚：我关心目标和结果，并跟踪过程。但我只跟总监沟通，因为管理是有边界的，越权是团队文化大忌。我越过副总监，对制片人、员工指手画脚，副总监会怎么想。当然还有最重要的原因，我怕他们——卫视我要靠他们混呢（笑），所以我说，我是他们的服务员。不要老想着我有多大权力、我能决定你的命运，这都是很幼稚的想法。

　　记者：这7年作为卫视掌门人，您的心态有怎样的变化？

　　景志刚：实事求是，我是两种心态。同行有新东西出来时，我会很焦虑，同行做出好东西，我很敬佩，同时又会觉得，“这一波没赶上”，心里会不踏实，这种隐隐的不安的感觉，时时伴随着我。但另一方面，又会有一种莫名的兴奋。一个有战斗精神的人，只有遭遇强大对手时，才会焕发无穷能量。别人的成功意味着我身处逆境，但是要有强大的自信来打败恐惧和不安。长期这样生活，很好，但也很耗人。

　　（陈晶晶）