善领苏小红：小池塘里的大鱼

　　善领经验告诉我们企业首先是需要专注，只要深耕擅长领域，就有机会成功，不要觊觎过大，即使再小的池塘也不会是一潭死水；第二是结合，不仅是技术和产品结合，而更多是传统产业与互联网结合，通过这样的结合，单纯的线上商业模式落地可以获得更为踏实的根基，而对于传统的线下企业而言，互联网化则是其威力的倍增器。

　　在观点碰撞的过程中，两位业内专家对互联网产业的现状及曾国藩曾言：凡全副精神专注一事，终身必有成就。这句箴言强调了专注对于成功的重要性。曾国藩是湖南人，本文的主角苏小红和曾国藩一样，也是同样因专注而鹊起的湖南人。苏小红第一眼看上去给人一种细腻和腼腆的感觉，但财会专业毕业又曾在世界五百强任财务总监的经历，使得其言语谈吐中又多出几分精打细算的干练。在苏小红的带领下，通过开创性的将成熟的GPS导航与电子狗产品技术进行融合，并专注于汽车电子后装领域，使得善领这样一家企业在短短的五年时间里从零发展成为整个细分领域的龙头。

　　经过一段时间的了解，苏小红的专注精神让人印象深刻，并且作为善领的公司创始人，这样的专注并不仅只限于其个人，它而且已更多感染到企业团队，形成了善领公司的整体企业风格。苏小红首先谈及的还是产品策略：善领作为龙头企业目前主要专注于四个领域：预警仪、行车记录仪、手持GPS和车载GPS，前三个领域就是苏小红以前经常提及的小池塘，单个产品线整个国内市场规模仅是几十亿元级别，在前三个领域善领已经达成“小池塘的大鱼”目标，市场占有率处于绝对领先地位，当然达成这样目标的一个因素是这三个市场规模太小，国际品牌这样的巨鳄认为不足以填牙缝，才给善领这样的后起年轻企业以足够的机会和生存空间。而车载GPS市场规模较大，竞争也更为激烈，善领在今年也会加大对于车载GPS的投入。对于更大的市场，善领目前还没有太大的野望，还是会专注于目前的这四个核心领域，争取做得更大更强，只有核心业务强势了，才有更强的渠道把控力，也才有资本进入其他领域。

　　关注技术和趋势 DSA走向云端和大数据

　　在产品技术方面，苏小红一直很关心新技术和新趋势，对于现在车联网、云计算、大数据方面都保持密切的关注，现在善领DSA系统虽然提供了一定的用户数据扩展功能，但还是需要用户自己手工控制和添加，并通过手工下载的方式进行分享。后续，善领计划在Q3或Q4让终端产品可以自行采集数据，通过车联网将数据上传到云端，并通过大数据分析技术对用户上传的数据进行分析，确认数据的可靠性和准确性，再由分析团队进行数据的后续处理，这样善领的数据并不只是由自己来主动采集，还有来自用户的贡献，这也是互联网精神的体现。这样的机制既确保了数据采集的详细程度、及时性同时数据的获取成本也更低，届时，善领也不单纯是一个设备厂商，而将更多扮演信息服务厂商的角色。

　　对于苹果公司新推出的CarPlay苏小红也一直保持着高度关注，不过他认为虽然Apple是一家很优秀的企业，也有很多伟大的产品，但这也并不能说明它的所有产品都一定会成功，比如从之前iOS地图的表现就可以看出Apple对于地图/车载领域并不擅长，从CarPlay的实现形式和功能方面看前途未卜，目前Apple在这一领域投入并不大，更多像是实验性质，与之合作的厂商对于其也存在顾忌，因此CarPlay现状也不温不火。不过Apple产品在产品用户界面交互方面总是很出色，Carplay在这方面也给善领改进DSA交互体验提供了一些启发。

　　中国人的北斗Q3见

　　《互联网周刊》也问及了对于北斗系统的看法以及善领对应的市场策略，苏小红认为北斗在政策和定位精度方面相对GPS有一定的优势，因此善领也在产品上针对性的做了布局，支持北斗的终端将会在Q3开始大量上市。在2013年的时候，北斗终端推行还是有一定困难，因为其芯片方案被极少数的垄断企业把持，使得北斗终端的成本很高。而到今年，联发科这样的上游厂商提供了解决方案都是双模，同时支持GPS和北斗，并且双模方案的成本相比之前GPS单模方案差别不大，因此善领的产品会很平滑的过渡到同时支持GPS和北斗，届时消费者可以获得更高品质的服务。

　　继续专注于汽车电子后装市场

　　在车载电子设备前装对于善领这样的后装企业的影响问题上，苏小红认为前装虽然和汽车本身整合好，但后装也有其优势，汽车厂商在前装方案方面，总会优先考虑安全可靠性和成本，因此前装产品在功能和性能方面往往会比较偏保守，出厂后前装系统用户也很难对其升级。车载电子产品其实和智能手机类似，迭代升级速度很快，设备性能在一年内可能翻番，前装设备必然会很快淘汰，因此即使使用前装设备的用户对于后装设备依然会有很大的需求。对于前装领域，善领其实也有一定涉及，如和四维图新、凯立德、比亚迪这样的厂商也都有深入合作，目前大部分前装电子狗地图数据都是由善领提供，至于深度介入前装领域，善领目前仍然是观望态度，但也不排除以后会选择在合适的节点切入。

　　从O2O到百千万渠道为王

　　具体销售渠道的建设，是善领目前工作的重点，不少传统企业存在线上销售在和线下渠道争利的情况，两者利益存在冲突，而很难平衡。很多企业在做线上营销时，线上价格明显低于线下渠道，使得线下渠道利润和销售额受到挤压。而线上到线下的O2O模式，基本都是建立在挤压和掠夺线下加盟商利益的基础上。这样的模式在很大程度上是不健康的，甚至是畸形的，没有可持续性。

　　关于这个问题，苏小红首先从公司的组织结构说起，目前善领集团分为善领、征途和善领电商三个大的事业部，目前善领电商销售的比例大概是10%，包含自营、B2C等多个渠道，在今年计划达到整体销售份额的15%，虽然线上销售比例会有所增大，但其并不会与线下渠道经销商争利，在产品型号区隔和价格策略上都会对线下经销商进行倾斜。

　　除开B2C，善领同时也在布局O2O，但善领的O2O同传统的Online To Offline线上落地不同，不是简单租个门面就叫线上落地，而是反其道而行之充分利用现有的经销商渠道资源优势，引领传统渠道提升，带着渠道玩电商，通过Offline To Online，扩大传统店铺的服务半径和服务内容，并且善领不会对渠道经销商有过多控制和束缚，而只会给他们带来更多客户和销售机会，善领的独创性O2O主要扮演线下销售提升，市场推广的手段和工具的角色，而不会和线下渠道经销商争利。善领一直都很重视渠道经销商，推出了百千万工程，善领计划建立由一“百”个深度标准化的核心经销商；一“千”个一级形象终端；一“万”个有效可控终端组成的庞大销售网络，今年Q1/Q2的春雷行动吹响了渠道建设规模化和规范化的号角。

　　善领的企业策略相信可以给其他行业的创业者一些启发，善领经验告诉我们企业首先是需要专注，只要深耕擅长领域，就有机会成功，不要觊觎过大，即使再小的池塘也不会是一潭死水；第二是结合，不仅是技术和产品结合，而更多是传统产业与互联网结合，通过这样的结合，单纯的线上商业模式落地可以获得更为踏实的根基，而对于传统的线下企业而言，互联网化则是其威力的倍增器。

　　本刊记者 刘义明