孙子强 SK布局产业投资基金

　　SK正在寻找一些好的合作伙伴，准备建立能源、环保、农业、地产、高科技等一些共同投资的基金平台，做一些战略性的投资。

　　在SK中国总裁孙子强的办公室里挂着一幅字画，上书“霸气”二字，“每个人的理解会不一样，从我自己的角度理解，就是处理问题要干净利索，快刀斩乱麻，不要拖泥带水。”

　　作为这家世界500强企业在中国市场的第一位完全本地化的领导人，履新一年，对内，孙子强完成了SK中国在组织结构方面的重大调整，由此提升内部的组织效率；对外，把更多的资源和力量倾斜到第一线的业务公司。一方面，在石油化工、信息通讯、半导体、环保、金融投融资等SK具备核心竞争力的行业展开全面投资支援工作；另一方面，根据政策和市场的变化，积极寻找并灵活投资新事业。

　　深耕中国市场20余年后，这家大型跨国企业正以更“本土”的视角来判析中国市场，由此对这一市场的投资显得愈发熟稔和游刃有余。

　　孙子强告诉《英才》记者，如果说过去的几年是中国经济高速发展的黄金时期，那么今后几年是中国经济更加健康、更加稳健发展的关键时期。

　　中国新一轮的经济结构调整将给这样的战略投资平台带来新的事业机会。“三中全会提出要让市场在资源配置中起到决定性的作用，同时也提出要大力发展‘混合所有制经济’，这都是经济体制改革的亮点，对于大型外企来讲，过去准入限制非常严格的一些行业也正打开一些口子，这是SK寻找投资机会与合作伙伴的最好时机”，孙子强告

　　诉《英才》记者。

　　有分有合“合作”之于SK集团而言有着不一样的意义。

　　SK集团“有分有合”3.0的协同投资策略，首先是“分”，各个关联企业以自主经营为前提，各公司的CEO和理事会对公司的经营进行独立决策，并承担责任，此前作为集团控股公司的SK株式会社将不再参与各企业的一切决策。

　　这一改革于2013年初正式实施。孙子强告诉《英才》记者，在单纯的业务领域，各专业公司可以完全独立地发展，各自去博取最大的业务空间。但当有好的投资机会时，相关业务公司的能力可以整合到一个投资平台，联合起来投资。“通过这种策略，各成员公司通过自律+责任经营模式追求竞争力以及企业价值最大化，同时通过成员公司之间的自发性相互协助，创造出最大的协同效果”。

　　以地产投资为例，正在建造的“SK上海总部大厦”项目，是韩国SK实业集团首次以商业地产开发商的身份进入上海商业地产市场。这一项目由SK集团下属的能源公司、电信公司和SK中国公司等联合投资。

　　事实上，“有分有合”的策略，也有利于SK在全球范围内资源的高效配置。孙子强告诉《英才》记者，在推动本土化的进程中，SK会把中国事业与其他国家的产业布局综合考虑，有些市场要素以中国为核心向全球市场供应；同时也会根据中国市场的变化和需求，把全球的优势资源向中国进行配置。

　　在“China Insider”的原则指导下，未来，SK的中国事业，将承担起集团50%的全球化任务。

　　投谁不投谁

　　除了内部的“有分有合”之外，在SK外部合作的企业类型里，民企、国企（包括央企）和跨国公司等各类企业一样不缺；而合作领域则几乎涵盖了SK所有的核心业务，其合作伙伴有中国联通，中石化，中节能等诸多中国大型企业。

　　一次次的“牵手”使得SK在中国的事业得到稳步的发展；而与各领域企业合作，则帮助SK的发展更加多元、灵活和快速。

　　为什么SK能够获得各类中国企业的青睐？孙子强认为：SK是在充分考虑了中国各地政府的政策和投资需求后，创建新的商业模式和投资机会。

　　2013年与中石化合作的武汉乙烯项目，是SK近年在石化事业领域取得的重大进展之一。中石化与SK综合化学在这项合作中的股比为65：35，项目每年可生产80万吨乙烯产品及250万吨石化产品。这是1992年中韩建交以来两国企业在石化领域合作项目中规模最大的一次，这也是SK与中石化共同推进的三大项目之一。

　　在孙子强看来，经历了30年的改革开放和企业化治理后，中国大型石油公司的经营规模和管理水平都有了大幅度的提高，这些企业有政策方面和本土的优势，而SK则在技术和全球化方面有自己的优势，可以帮着中国企业更好的“走出去”。由此，双方可以形成相应的优势互补合作模式。

　　在寻找合作伙伴时，不管对方是类似三大石油公司的大型央企，还是民企抑或外资，SK秉持的最基本的准则都是大家一定要有相同的企业观。如果对彼此的企业文化不认可，那可能就失去了合作的基础。

　　此外，对方也要足够优秀，能“门当户对”。

　　孙子强坦言，即使有了企业文化上的认同且具备了其他基本的合作条件，但在具体推进中可能还会遇到问题，“签个协议很容易，但那只是万里长征的第一步，要把这个协议转变为现实和成果是很困难的，有非常多的具体的工作要去落实。”最简单、也是重要的解决办法，就是要把问题开诚布公地放在桌面上来沟通，孙子强告诉《英才》记者：“企业间不要相互猜测，这可能会造成更大的误会、误解和误判”。

　　在中国市场，SK既有很多战略性的投资，也有不少财务性的投资，对于跨国和民资而言，一些政策壁垒较高的行业，只能先从业务层面参与和突破。“当你在这一市场的核心竞争力和贡献得到其他股东认可，而且政策也允许的时候，最终也可能获得能参与经营管理的投资权。”

　　在2012年入股全球排名第二的存储类半导体公司SK海力士，这被SK视为近年来战略性投资的典型。SK海力士在设立初期获得了无锡市政府的多方面支持，使公司跨越了开始阶段的许多障碍。这个公司在无锡累计投资超过100亿美元，去年又决定在重庆设立新的后道工序的公司。

　　入股第二年即2013年，该公司首次实现社会和经济效益的同时增长。

　　孙子强告诉《英才》记者，这样的投资考验的是领导层长远的战略眼光，“一个公司要冒着被拖入泥塘的风险去投资这个项目，那是非常困难的。如果不是从战略角度，而只是从财务人的角度来评估对半导体的投资，那结果肯定不同。”

　　后来的事实证明，这是一次非常成功的战略性投资。也充分证明了SK集团崔泰源会长拥有的战略眼光和必胜勇气。

　　顺势而为面对新能源、房地产、物流、环境等的投资机会，SK的投资首先考虑的是是否符合SK的发展战略。

　　在环境事业领域，SK通过与韩国20多家环境企业签署谅解备忘录，建立共同成长体系，结合SK中国的事业开发力量与合作伙伴的技术力量，构筑符合本地市场的事业模式。同时，SK与国能集团、中国节能环保集团等中央企业及部分地方企业建立合作关系，奠定了进军中国环保市场的基础。

　　在农产品物流方面，“锦州农产品物流园”项目已在去年破土动工，总投资额11.2亿。目前SK正在华东地区的福建宁德筹建农产品物流园。孙子强告诉《英才》记者，SK准备从北到南，构建一个系统的物流生态链，而农贸物流是其重点。

　　在新能源领域，SK在中国市场也早有布局。

　　2012年9月，新的SK锂电池新材料产业基地在重庆两江新区开工；去年初，SK集团与德国大陆集团在德国合资成立SKContinentalE——motion公司，将SK集团锂电池工艺应用于欧洲汽车制造业。

　　2013年7月，SK与北汽集团和北京电控公司合作，组建北京电控爱思开科技有限公司，新合资公司将建设中国第一条全自动的模组生产线和半自动的电池包装配线。

　　孙子强做了个形象的比喻，“企业间的合作就像结婚生孩子，怎么把后代培养好，那是需要夫妻双方有共识的。”

　　目前，SK正在寻找一些好的合作伙伴，准备建立能源、环保、农业、地产、高科技等一些共同投资的基金平台，做一些战略性的投资。此前，SK已建立了房地产投资的基金平台，且正在准备建立新能源投资基金和文化创意产业基金，“我们重点放在LNG这个清洁能源领域进行一些投资。”

　　新一轮的经济体制改革，特别是“混合所有制经济”的推进可能会给SK等大型跨国企业带来诸多业务领域的合作机会，“不管是国企、民企还是跨国公司，只要有好的投资机会，我们都会与他们携手，共同在中国市场取得更大的发展。”

　　对于一些“可遇不可求”的行业机会，或者一些央企和国企实在不可能开放的领域，SK的策略是“顺势而为”。在孙子强看来，强扭的瓜不甜，不能强求，“强求会有伤疤和瑕疵的；如果靠不正当手段和关系，更得不到什么好的成果。”

　　孙子强说，他的名字取自“子曰：知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”这或许也是他的经营哲学吧。

　　01.第一次：1953年至60年代，SK经历了由织物跨越到了聚酯原丝的生产。

　　02.第二次：70年代到80年代，SK完成了从石油到纤维的纵向整合。

　　03.第三次：90年代进军通信信息行业。

　　04.第四次：2000年以后，SK不断跨越，展开全球化战略，并进军半导体领域。

　　05.第五次：如今，SK已然成为全球领先企业，正实现更加纵深和本土的全球化。

　　文|本刊记者 李文友

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