分家在10月？剖析IT巨头们的拆分战略

　　一个女人成就了IT巨头惠普，另一个女人则拆分了它。2001年，时任惠普CEO卡莉·菲奥莉娜力排众议，以250亿美元的代价收购了竞争对手康柏，建立当时全球最大的综合性IT厂商惠普。卡莉做梦也不会想到，十三年后另一个担任惠普公司CEO的女人—梅格·惠特曼将其组建的惠普帝国拆分得如此彻底。不只是惠普，这一次打算拆分的还有赛门铁克、eBay等等。

　　这件震惊IT行业的事件发生在2014年10月6日。惠普公司在当天突然宣布，将拆分为两家独立上市公司，一家公司名为惠普公司（HP Inc.），主营PC和打印机业务；另一家名为惠普企业（Hewlett-Packard Enterprise），主营企业硬件和服务业务。

　　无独有偶，以诺顿杀毒软件和135亿美元惊天收购VERITAS闻名的赛门铁克，在4天后宣布将把自己拆分为两家独立上市公司：一家专注于安全应用，另一家负责信息管理。用不太准确的说法形容就是：“前者卖安全杀毒软件，后者卖数据存储产品”。

　　在消费级IT市场不太知名，但在企业级市场呼风唤雨的EMC公司也传出拆分传闻。激进投资者艾略特管理公司（Elliott Management Corp.）再度要求EMC联邦掌门人乔图斯拆分EMC，将虚拟化软件业务VMware拆分为独立公司，该公司在作为投资人发给EMC董事会的邮件中表示：EMC的联盟（联邦）结构，抹杀了（VMware）巨大的价值。

　　但这还不是这个金秋时节有关“拆分”的全部：此前的9月30日，全球知名电子商务公司eBay宣布，将于明年年底将在线市场服务与支付服务PayPal拆分为两家公司。而最近几周，华尔街的投资者和分析师们，正在讨论如何以及何时拆分全球知名的办公设备和服务提供商施乐公司，将其文档技术和服务业务剥离开来。

　　是这个秋天不太一样，还是这些企业出现了“非拆不可”的问题？

　　拆分似乎并不难

　　拆分公司的原因，其实很难简单从一篇新闻稿就弄清楚。实际上，拆分涉及到公司人事、行政、销售、市场、公关、高层管理甚至是现金流、股份等一系列的事情，其中的工作不仅纷繁复杂，还很有可能涉及到对投资人、股东的利益补偿问题。所以，做出拆分的决定不容易，真正进行拆分则更加复杂。但对惠普和赛门铁克拆分的这件事情来说，细想下来，却也不太复杂。

　　三年前，前eBay公司首席执行官的梅格·惠特曼入主惠普，当时惠普正陷入即将剥离个人计算业务的话题漩涡，市场反应很激烈。这位女强人的首要任务是要将惠普从漩涡中拉起来，因此刚上任的她立即叫停了已经开始筹备的拆分或出售决定，转而针对移动互联网时代的特点，开始对公司进行重组转型。

　　此后，惠特曼很快宣布了两个业务集群的重新划分：一个以企业技术客户为目标，主要由企业硬件部门组成，包括服务器、存储器和网络设备；另一个以打印与信息产品为主题，主要向全球消费者出售打印机、PC与工作站、笔记本电脑和移动设备。

　　但事实上，梅格·惠特曼的计划反而让惠普公司两大业务单元渐行渐远，业务、公司以及员工之间的独立性变得更大，即便是全国唯一以“中国”命名的外企—中国惠普有限公司，作为一家横跨PC、打印、成像、软件、服务器、存储、网络以及软件等一系列领域的企业，三年前的业务独立化已经让公司的诸多业务之间的协同开始下降。

　　所以，对于新公司“惠普公司”和“惠普企业”来说，它们本来就已经是相互独立、业务交叉甚少的两家公司，只是碍于公司架构和历史沿革，还在共同使用Hewlett-Packard（缩写HP）这个品牌名称而已。

　　赛门铁克也是如此，自2004年以135亿美元收购VERITAS之后，这家公司就一直努力把安全杀毒软件和数据存储管理软件的产品进行融合。十年间，历任CEO的首要工作都是让赛门铁克和VERITAS成为一家完整、统一的公司。

　　但赛门铁克此次令人意外的拆分则说明公司管理层的努力失败了。要知道公司总裁兼CEO迈克尔·布朗（Michael Brown）是在完全没有任何激进股东敦促赛门铁克拆分的情况下做出的决定，他大可以不必如此。

　　激进投资者艾略特管理公司则一直致力于把VMware从EMC拆分出去。EMC对VMware存在强大的影响力，作为一家“联邦制”公司，它们的控制权也都掌握在公司掌门人乔图斯的手里，但两家公司无论是从业务关联性还是协作上，都远不能称之为一家公司，特别是在技术研发和市场营销上。所以很多人会认为这是完全没有关系的两家公司，根本不知道EMC曾收购VMware并至今保持持股80%以上，由此可见两者的融合其实是多么的有限。

　　这就是“分家在十月”的现状，看起来是体量巨大、涉事复杂的企业拆分，对这几家“涉事企业”来说，远没有我们想象的那么难，用一句时髦的话说：既然没在一起，那么分手又从何谈起呢？

　　那么问题就来了，既然本来就没啥业务关联和商业协同，为什么惠普、赛门铁克和EMC总是深陷业务拆分的新闻漩涡？为什么梅格·惠特曼和迈克尔·布朗都要毅然拆分公司呢？

　　说到底还是因为钱！

　　很多年前，央视内部曾经有一部自制的搞笑片叫做《分家在十月》，借助了几部前苏联电影的情节，主要讲述的在“贫富不均”的情况下，“富人”吵着要分家的场景。这部剧集放到今天，恰好就生动地描写了拆分的背后推手们的心理活动。

　　我们先来看看惠普女强人是如何规划职业生涯的：梅格·惠特曼将出任惠普企业（Hewlett-Packard Enterprise）的CEO，在另一家惠普公司，她将只担任公司的董事长。相对来说，董事长虽然在董事会有一定权力，但并不是公司未来发展及方向策略的具体执行者，CEO才是具体执掌权力的执行者。显然梅格·惠特曼的更多精力会放在惠普企业公司上。

　　梅格·惠特曼是个精明的女人，她不会把自己职业生涯的未来放在一个没有前途的业务上。很显然，惠普企业和专业技术服务业务的发展前景更好，在摆脱了个人消费业务之后，惠普企业级业务的发展也许将彻底独立和自由，业务的想象空间将变得更加灵活。

　　今年8月公布的惠普公司2014年第三季度财报也能够从侧面印证这一点：惠普个人系统集团第三季度营收为86·49亿美元，虽然比去年同期的77·33亿美元增长12%，但个人系统集团第三季度运营利润率仅为4·0%；惠普打印集团第三季度营收55·90亿美元，虽然运营利润率为18·4%，但仅比去年同期的58·09亿美元增长4%。

　　惠普企业集团和软件部门的利润率表现完全不同。据财报显示，惠普企业集团的运营利润能够达到14%，软件部门的运营利润则高达21·2%，另一方面，与惠普在企业级业务市场竞争的IBM、Oracle以及EMC等公司，运营利润分别高达40%、20%和17%。不过，惠普的企业与软件业务因不同程度受到公司整体转型及改革缓慢的拖累，也出现了不同程度的营收增长乏力。

　　假设你是一家公司的CEO，你是选择苦苦糅合早已渐行渐远的两部分业务，还是干脆良禽择良木而栖，去运营一个“大有钱景”的新公司呢？

　　类似的，激进投资者艾略特管理公司迫使EMC联邦拆分VMware业务也是为了钱：VMware的盈利前景持续看好，2014年第一季度营收年增长达18%，非GAAP营业利润高达31.1%，是企业IT市场最具价值的优良资产。但另一方面，EMC联邦的核心掌门人乔图斯2015年将退休，年近古稀的他退休后，VMware是否还能够保持现在这样极高的估值和高额利润，维持EMC、VMware、Pivotal的强三角关系呢？对激进的艾略特管理公司来说，这存在巨大的不确定性。选择在此时分拆VMware获得巨额收入，是艾略特管理公司认为的最佳选择，没有之一。

　　赛门铁克的拆分原因更是如此。对公司总裁兼CEO迈克尔·布朗来说，无论拆分后他担任哪家公司的CEO，职业生涯的未来都不会太差。就赛门铁克的股东们可能得到的收益来说，拆分同样是个不错的选择。

　　一方面，赛门铁克的两部分业务一旦独立，都能够给股东带来相对不错的回报率，安全杀毒软件业务据称仍然能够维持10%～15%的年增长速度，就赛门铁克这样的公司体量来看，这已经能够带来相当不错的股东回报率；数据存储和管理软件业务在云计算、大数据的推动下，其增长率显然要比安全杀毒软件业务更高。

　　另一方面，EMC、惠普、戴尔都对独立安全业务和独立存储业务兴趣浓厚，赛门铁克分拆为两个公司之后，很有可能成为这些IT供应商的并购目标，并购就会存在溢价，赛门铁克的股价也会应声上升，这对迈克尔·布朗以及公司董事会来说，当然是更好的生意—谁不想坐拥一笔高昂的股票溢价或是“补偿金”来赚个盆满钵满呢？

　　所以，为什么“分家在十月”？说到底就是因为钱！无论是惠普、赛门铁克的股东，还是如艾略特管理公司这样的短期投资者，甚至是梅格·惠特曼、迈克尔·布朗这样的公司CEO，“钱景”的巨大诱惑力难以忽视。对于庞大的IT巨人来说，拆分是能够在短期内实现这一“钱景”最直接、最简单的方法—这也就是为什么人们普遍将梅格·惠特曼、迈克尔·布朗和某些IT公司的CEO称之为“华尔街CEO”的主要原因。

　　他们为何不拆分？目标：端到端的潜力市场

　　强大的创始人不需要解释

　　相比这些拆分公司的行为，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔以耗资巨大、过程惊险的公司私有化，回击了私募公司黑石集团以拆分为目的，对戴尔公司提出的收购要约。在接近一年的私有化进程结束之后，迈克尔·戴尔终于“收回了”这家他所创立的企业。

　　拆分戴尔公司，是“永远不会写在他（迈克尔·戴尔）议事日程上的事情”。但是，这是为什么呢？戴尔公司不会拆分的原因主要有三点：首先，作为公司的创始人，迈克尔·戴尔对公司不仅有着深厚的感情，而且对公司有着绝对的影响力和掌控力，在公司各业务线之间的协作、共建程度等业务运营掌控能力上，梅格·惠特曼、迈克尔·布朗是很难与之相提并论的。

　　第二，迈克尔·戴尔主导戴尔公司在2013年开始私有化进程的主要原因，就是为了远离华尔街短视投机者的摆布。华尔街的投资者和分析师们往往不愿长期、战略性地投资一家IT科技企业，他们是公司分拆最积极的推动者。在私有化之后，华尔街投机者们对戴尔公司影响力日渐式微，迈克尔·戴尔更没有理由为了短期利益而拆分公司了。

　　最后一个原因则是戴尔公司与惠普公司截然不同的战略方向。惠普公司的管理者们认为消费级业务、商用业务与企业级业务互相剥离才能够让后者健康发展，但迈克尔·戴尔坚信，这两者必须和谐共生，才能够“最有利于公司的用户，提供给用户稳定、可靠的技术、产品和解决方案，来满足他们的IT需求。”这就是戴尔公司当前奉行的“端到端战略”的核心思想。

　　这一发展思路的核心是：客户在从桌面、移动设备，再到数据中心、云计算这样一路走来的过程中，都能够享受到戴尔“一站式”的技术支持和服务能力，在客户可能需要的各个IT支持环节上，提供包括从个人PC、平板、移动设备到企业级服务器、存储、网络及安全设备在内的一揽子IT技术、产品和服务，实现一种“戴尔的支持无处不在”的客户服务体验。

　　联想的执拗：变成自己曾经讨厌的人？

　　持有同样战略思路的公司，还有联想。当惠普走向分拆时，联想却在试图变成对手曾经的模样。从目前的布局来看，今天的联想可能是这个地球上产品线最全的IT公司了。从PC到平板电脑、再到智能手机、服务器、存储、网络、云服务……联想的业务一应俱全，用大而全来形容也不为过。但是问题来了：惠普没做到的，IBM也没做到的，联想为什么还觉得能做到？

　　在过去30年的岁月里，联想一直都是一家PC为亮点的公司。其发展过程首先是称霸中国市场，然后是亚太市场。为了扬帆海外，随后不惜在2004年12月下血本以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。这笔“蛇吞象”交易其实并没有让联想很快成为产业龙头，直到8年之后的2012年10月份，联想才登上了全球PC第一名的宝座。

　　联想取得全球PC第一名固然可喜可贺，但是这个光环并不能让联想感到更多的骄傲，PC的成长空间已经存在非常明显的天花板。联想2013/2014财年业绩报告显示，即使联想的营收和利润都达到了历史最好水平，其营收高达387亿美元，利润为8亿美元，但是无法回避的是，利润率只有2.06%。对比之下，主要IT巨头竞争对手们的利润率情况为：惠普为4.5%，戴尔为4.16%，IBM为16.5%，甲骨文为29.38%。表明上看，联想的利润率与惠普、戴尔之间似乎也不大，但是以联想“打造千亿美元”公司的野心来看，其必须寻找到PC之外的增长点，更明确地说，是利润增长点。这就好比一个人的个头很高，但就是太瘦了，需要进一步补充营养而才能更健康。

　　所以，2012年初，联想宣布全面进军PC+领域，除了涉足PC、笔记本电脑、智能手机、平板电脑之外，开始推出智能电视。做PC时，联想的死敌是惠普和戴尔这两大美国巨头，而现在，联想的方向对准了苹果和三星，这两家厂商是PC+市场的王者。的确，三星和苹果的利润率要比PC厂商们好很多，2013年苹果的利润率为21.67%，三星为13.32%。

　　另外，在2014年1月份，联想宣布收购IBM x86服务器业务。显然联想在推行PC+战略时，并未忘记企业级业务这一利润丰厚的市场。正是由于企业级市场的不错表现，惠普和戴尔才拥有比联想更高的利润率。2012年，联想就已经把之前的万全服务器归并到全新的Think Server产品线中。乍一听，ThinkServer是不是感觉像是IBM的产品？的确，不光是产品线名称像，外观也似乎是IBM服务器的黑红色。而后续联想对IBM x86服务器的收购，则凸显了这一战略举动的前瞻性。

　　联想很会补充自己的短板。比如，有服务器没存储，那也不能成为企业级市场的强手，所以联想的做法是拉上存储领域的巨头EMC，两家成立合资公司，一方面联想代理EMC低端存储艾美加，另一方面EMC还为联想推出定制的中高端存储产品。而且联想在扩展时的形式更加灵活，并不拘泥于收购、成立合资公司等。比如2013年，联想与VMware联手成立“联想威睿技术联合实验室”，共同开拓云计算和虚拟化市场。联想的IT基础架构解决方案与VMware的云计算和虚拟化解决方案对接，试图帮助用户实现从传统模式到云计算模式的转型。

　　做到了上述所有一切之后，联想变成了之前的IBM和惠普。联想似乎陷入了前人留下的一个阴谋论：我都走了，才让你来。不过，联想在PC上面的表现，已经是一个有力的回击。全球PC增长乏力时，联想超越惠普、戴尔成为全球PC老大，而如今全球PC回暖时，联想依然保持着业界最佳的增长水平。在服务器市场上，联想如果单凭自身原本的份额加上收购来的IBM x86服务器份额，叠加起来就可以取得全球第三、国内第一的成绩。但是，未来联想服务器能够像PC那样问鼎全球冠军吗？

　　联想近期的另一个重大调整似乎显露了一些端倪。在10月15日深夜，联想宣布将成立一家全新的子公司，联想集团高级副总裁、中国大区及亚太新兴市场大区总裁陈旭东出任这家子公司的CEO。联想期望通过打造一家互联网思维的公司，来实现某种程度上的重大突破。这一举措，让外界对联想的布局有了新的认识：一方面，联想试图通过新公司打造出反应更快的运营模式，另一方面则把进行尝试的新公司与母公司进行适当的区隔。

　　另外一个不容忽视的细节是，现任联想中国大区关系型业务副总裁童夫尧将接过陈旭东的一半重担，领导中国大区。童夫尧自2005年加盟联想以来，就开始负责商用和企业级业务。这一人员调整，恰好印证了联想积极布局企业级战场的决心。所以，在今年联想30岁生日之际，三十而立的它正在迎来一场巨大的变革。

　　用户的需求是怎样的？

　　必须要强调的是，戴尔和联想所依赖的端到端战略，在大型企业和互联网企业市场，优势并不明显。这些企业具有极强的IT部署、运维和开发能力，更愿意从多家供应商采购业界各领域最顶尖的产品。但在中小企业市场，端到端“一站式”技术支持和服务能力恰恰是这些企业IT基础设施及企业信息化的坚实支撑。

　　以当下最热的应用BYOD为例，这一业务需求横跨桌面、移动设备、数据中心和云端，中小企业没有足够的技术能力和经验将如此多的产品加以整合，需要类似戴尔和联想这样具有行业经验、系统集成能力、熟悉技术与产品的厂商提供端到端的技术支持和服务。对于那些选择拆分的公司来说—特别是惠普，他们可能会丧失掉一个极具发展潜力、市场容量巨大的珍贵市场。

　　写在最后

　　2014年的金秋十月看来注定会因为一系列公司的拆分而在将来被不断回忆。对于故事的主角们来说，分拆也好、私有化也罢，都是公司董事会及管理层依照其企业运营思路及对市场的判断做出的最终决策，其实是无可厚非的。若干年后，我们也许才能看到故事的结局，也许大家都发展很好，也许有些品牌面临更严峻的挑战。

　　但无论如何，拥有一个具有效率、有愿景和企业使命感的决策体系（特别是董事会），才是企业的福气。能够以长期的战略眼光看待企业当下的决策和未来的发展，为企业的下一个五年、十年甚至五十年做出正确的决定，是这一决策体系应该去思考的方向。至于是否成功的参考标准，应当是企业的可持续发展和业务复兴情况，而不是短期内的收益—特别不应该是为了华尔街。如果有了这样的决策体系，无论是拆分还是合并，是出售还是收购，都会是值得尊敬的决定。

　　文/图崔 昊梁钦

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……