上海城建集团主数据规划研究与应用

来源:高速铁路与轨道交通
关键字:上海城建,主数据
发布时间:2014-11-15 08:24

　　摘要：通过对上海城建集团管理现状、信息化现状及集团发展战略的理解分析，明确主数据规划的必要性和战略高度，明确项目目标、范围、实施阶段等项目管理要求，逐层剖析业务理解、指标体系、数据字典与应用实现四个实施层面，层层深入。最终提出将主数据规划与企业管理、信息化手段相结合的可实现的应用管理信息平台的构想。

　　关键词：主数据管理；集团管理；信息化

　　1.项目背景与目标

　　1.1.项目背景

　　·管理背景

　　经过多年的快速发展，上海城建集团已经发展成为涵盖设计施工总承包、基础设施投资、房地产开发经营及贸易业务等多元化的大型企业集团。同时根据集团的发展战略，上海城建集团将保持“投资带动、设计引领、战略布局、合作共赢”的发展方针，逐步提升企业市场竞争力及市场份额，致力于将集团打造成为国内领先、国际一流的城市大型基础设施建设运营综合服务商。

　　·信息化背景

　　经过多年的信息化建设，上海城建集团根据集团管理和各分子公司业务运营的需要，已经建立了财务、人力、OA、项目管理等信息系统，实现了对局部业务的管理，并积累了大量的业务数据。由于历史原因，集团信息化建设缺乏整体统筹规划，系统架构不成体系，数据规范各不相同，存在大量信息孤岛，集团总部信息资源难以共享，不能对管理与决策形成有效支撑。

　　因此，集团亟需对核心主数据进行规划和设计，从统一主数据规范和标准入手，建立集团级的应用集成和信息数据集中存储平台，实现应用系统的有效集成，实现集团信息资源的共享。

　　1.2项目目标

　　在理解集团发展战略及集团监控和决策要求的基础上，梳理集团管理指标体系，规划主数据管理标准。从而指导建立集团级系统集成应用和信息数据集中存储和决策分析的集团数据中心，提高集团信息化的数据共享能力、数据管理能力和数据质量，并通过对数据资源的综合管理和利用，进一步发挥对领导和管理层的决策支持能力。

　　2.项目实施

　　分四阶段逐步展开：

　　第一阶段：

　　收集、研读城建各类资料205份，累计完成118次调研访谈，形成72份访谈纪要。通过深入了解城建集团的管理现状与战略发展目标，对上海城建集团价值链、业务模型和业务结构进行分析，形成主数据管理的思路框架，为后阶段项目建设打下了基础。

　　第二阶段：

　　通过梳理集团管理指标体系，建立城建集团的指标库，为城建集团建立现代企业管理模式提供指导帮助，也为主数据体系建设明确了目标；

　　第三阶段：

　　与各级单位部门进行多轮沟通讨论，建立主数据字典与数据编码原则与规范：1套公共基础数据、11套集团职能板块主数据、4套核心业务板块主数据，共6大章50小节主数据字典。并建立、制定主数据管理制度和流程；

　　第四阶段：

　　在数据规划的基础上，对上海城建集团现有系统数据现状进行整理和分析，并借鉴数据应用的最佳实践，给出上海城建集团主数据规划应用的方案和建议。

　　3.主数据规划研究

　　3.1.集团战略分析

　　根据上海城建集团“致力于将集团打造成为国内领先、国际一流的城市大型基础设施建设运营综合服务商”的发展战略，以及“投资带动、设计引领、战略布局、合作共赢”的发展方针，城建集团将延续传统优势，聚焦四大核心板块，打造产业链集团。

　　随着近年来日益发展壮大，城建集团面临的管理需求有：

　　1）集团走过粗放式发展、已经步入软实力竞争的阶段；

　　2）随着集团快速发展，各职能部门、下属企业管理水平参差不齐，未形成一套规范化、可复制的管理标准，成为迫切需要解决的瓶颈问题；

　　3）继续深化项目经理职业化进程，推动子公司在责、权、利统一的基础上不断完善授权和激励机制，提高项目成本管理水平，逐步培育集团总集成、总承包和专业配套能力，转变低盈利的经营现状。

　　4）继续深化机制和体制改革，落实专业公司市场化和区域市场属地化策略，完善人才招聘和培养机制，形成与企业发展相匹配的合理的人才结构，释放企业运作活力。

　　3.2.集团管控模式分析

　　城建集团自身发展的需求、外部环境的变化、行业竞争的加剧都决定着集团的功能定位，而集团功能定位不是一成不变的，集团功能定位决定了集团的管控模式。考察城建集团的管控模式，得出分析如下：

　　通常，集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同划分为“财务管理型”、“战略管理型”和“操作管理型”三种基本的管控模式。三种典型的管控模式在与下属公司的关系、管理目标、职能定位等方面各不相同。

　　结合企业规模、不同发展阶段、行业性、历史情况等因素，管控模式也可能是混合的。针对城建集团战略发展与行业等特点，在集团管控要求上，属于介于战略管理与操作管理之间的模式，应将价值链管理作为管控的核心。即“管头尾、和中间关键环节”。

　　在集团总部进行财务、资产运营和战略规划管理的基础上，通过战略性地选取管理侧重点，把握产业中最具价值及风险的关键环节。一般情况下，从项目的投资策划开始、到项目交付后的物业管理价值链中：越靠近前段，经营风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控重点应关注风险控制和成本控制；价值链的中端，包括工程管理和采购管理，是项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点应关注质量和动态成本的控制；越靠近价值链的后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大，管控重点应关注服务与顾客关系维护。

　　总的来说，城建集团应进一步加快从事前规划、事后监督向运营过程关键环节的监控预警转型步伐。着眼于此，协助集团总部执行到位的主要方法之一，是做好关键绩效指标管理。

　　1）把战略转化为企业价值链中与日常运营相关的关键指标；

　　2）通过建立规范化、标准化的指标体系跟踪进展、发现问题；

　　3）向企业内的每个人传达指标，让每个人都为指标的达成负责，并协同企业组织结构、角色、流程和薪酬政策；

　　4）通过指标分析确定并优先处理关键战略项目，并配备必要的资源。

　　3.3.集团管理指标与主数据体系

　　本次集团指标与主数据体系的建设方针，总体要满足以上集团公司战略发展与管控要求，同时也要满足国资委、上级部门监管要求。借助战略地图分析，有助于使战略与价值链中的每个环节发生联系，平衡上述目标，并系统地分解和控制。

　　根据战略地图各项指标及分解，不同部门很容易看到自己工作在战略体系上的地位和作用，了解自己工作的意义。

　　以上指标的具体落实，有赖于在集团层面建立一套标准化的数据规范体系，帮助各职能条线的管理者进行过程监控、横向对比、分析考核。主数据管理是保障指标统一性和准确性的基础。

　　如主数据管理不规范，每个“指标”在不同部门、不同场合含义不同，集团的指标、数据统计将失去意义，进一步导致基于指标统计结论的决策建议出现错误。

　　经过梳理，城建集团指标体系如下，11个职能板块及4个业务板块：

　　主数据字典是本次项目建设的重点与核心内容，城建集团主数据字典体系如下，1套公共基础数据字典、11套集团职能板块主数据字典、4套核心业务板块主数据字典：