跨国品牌：骆驼式战略谋市场

　　跨国品牌如骆驼，驼峰内储备了一定数量的养分，可以在毫无补给的情况下走很远的路。而中国本土品牌，则往往缺乏这种“能量”，在市场上奔跑往往缺乏耐力。中国品牌在与跨国品牌赛跑的过程中，往往会死得快、死得早。当然，跨国品牌也不是神，折戟中国市场并最终以退出中国市场收尾的跨国品牌也并不少见，诸如宝洁公司旗下的润妍、激爽两大品牌，还有帕玛拉特乳品品牌……但是，跨国品牌会很聪明地取舍，该坚持时坚持，该放弃时放弃。虽然做好了战略性亏损的思想准备，但也不会接受这个周期无限长的事实。

　　跨国品牌进入中国市场往往会制定一份战略成长计划，每个阶段都会有明确的阶段性目标。沃尔玛自1996年进入中国，已有14年。沃尔玛在中国市场上的成长可分为两个阶段：第一阶段是前10年，为打基础阶段；第二阶段则是追求可持续发展阶段。由于既往的财富积累与市场判断力，跨国品牌往往有足够的耐力去等待赢利那一天的到来，只要可以感受到明天的美好。当然，不同跨国品牌的预计亏损周期不同，通常来说3～5年才能盈利，甚至长达10年。张瑞敏曾指出，“欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出战略性亏损5年。但我发现，它们亏损了9年才盈利”。LG电子于1993年10月进入中国，但是直到2006年时，前后总投入超过20亿美元，依旧持续亏损。但是，这并没有让LG对中国市场望而却步，对中国的投资与开发力度反而越来越大。大多数战略性亏损是一种客观现实与市场必然，但也存在着个别企业违规操作，如以“避税”为目的而人为制造出来的“战略性的亏损”。

　　战略性亏损是跨国品牌谋求本土化的过程，先追求深度扎根与高度融合，再追求后发制人。诸如LG电子：“成为顾客最热爱的中国企业，而不是外国企业”。联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，都是其实施本土化战略的体现。时机一旦成熟，跨国品牌会立即进入大规模反攻，收获经营利润。

　　那么，跨国品牌谋取中国市场的商业逻辑何在？

　　先要市场后要利润

　　跨国品牌的高明之处就在于追求长期的市场占有，为了这个目标宁可牺牲眼前的利润。跨国品牌能够理性地处理“利润”与“市场”问题，不像很多中国本土企业那样急功近利。“要利润不要市场份额”，这是很多中国本土企业的口号。跨国品牌为融入中国市场而“埋单”，在追求扩大行业发展空间的同时，还会极力拓展企业的成长空间。实际上，这是跨国品牌“欲取之，必先予之”的策略体现。另外，跨国品牌投放中国市场的产品很多，甚至是持续投放，但大多产品尚处于市场培育期，还没到收获的季节，出现不赢利是很正常的事情。不过，很多处于战略亏损阶段的跨国品牌，市场销售在持续增长，甚至是跳跃式增长。诸如LG电子，中国区的销售额2005年为77亿美元，2006年为90亿美元……一直在稳步增长。

　　当然，一些优秀的中国本土企业也可以接受战略性亏损，只不过战略性亏损周期可能要比跨国品牌短一些，就是因为中国企业本土化程度要高。2007年1月，七喜电脑结盟ADM，后将战略目标锁定在“消费电脑”上。在市场战略上，七喜电脑也不再单纯强调“完成利润指标”，而是“最大限度地争取市场份额”，并且“哪怕是战略性亏损，只要排名能往前推进，也是允许的”。

　　先卖形象后卖产品

　　中国本土企业往往是产品进入市场后，才想起了塑造企业形象、品牌形象与产品形象。并且，上述形象塑造行为都要服务于市场促销这个中心，或者说以营销绩效为圆心画圆。资源投入围着市场转，绕着产品投，以求尽快实现盈亏平衡，并尽快收获利润。但是，跨国品牌则往往会“先卖形象再卖产品”，或者说“先卖企业再卖产品”。尽管企业可能还未赢利，可能还要持续投入很多钱，但“形象”一旦发力，则势不可挡。可能很多人会认为，跨国品牌那么有名气，应该先卖品牌才对呀？其实，跨国品牌在其本土或者中国以外的其他市场可能确实很有名，但是一些品牌刚刚来到中国市场，又能有多少人知道呢？很少有人知道品牌代表的是什么？即便是告诉中国人品牌代表什么，但是也要在充分体验之后，并且是在多次体验并确认无误的情况下，才能形成有效认同。更何况，一个品牌的形成，也并非客户点头即可，还需要其他社会力量的共同认可，诸如政府机构、行业协会、新闻媒体等等。跨国品牌刚刚进入中国市场，如同在中国新创一个品牌，需要进行品牌积累。品牌还没有形成，还卖什么品牌？如果这样做，就是在“砸钱”，这样的“傻事”跨国品牌是不干的。

　　跨国品牌宁可投钱先卖企业，就是为了融入中国市场。中国有一个成语：爱屋及乌。只有让中国人先喜欢上企业，才有可能喜欢上企业的“孩子”——产品。已故的美国管理大师彼得·德鲁克说：“营销的本质在于让销售成为多余。”一句话，营销就是要消灭销售。小企业卖产品，大企业卖企业。跨国品牌相对于中国企业来说，可以说个个是大企业，它们必须把具有功利性的销售企图先隐藏起来，在营销企业形象的过程中实现产品销售。

　　先搭“舞台”再“唱戏”

　　跨国品牌的战略性亏损并不是通常意义上所说的“亏损”，甚至可以把战略性亏损理解为“投资”，通过这种“投资”来进行战略布局。我们知道，投资建设必然要产生高额成本与费用，不过这确是必须做的准备工作。在这个阶段，跨国品牌口袋里的钱“只进不出”或“少进多出”很正常。就如战斗，要想获得胜利，必须占据“制高点”，诸如地面制高点、制空权、制海权等等。跨国品牌欲图谋中国市场，往往要先完成资本布局、研发布局、生产布局、采购布局、销售布局、物流布局、服务布局，以获得绝对竞争优势，见下表。

　　先谋人才再谋发展

　　很多跨国品牌进军中国之前，曾担忧在中国找不到符合其标准的本土人才，这样的担忧不无道理。很多跨国品牌进入中国后，发展速度普遍惊人，通常会以每年50%～60%速度发展，甚至100%～200%的速度发展。几乎是膨胀式、裂变式的发展速度，人才已经成为跨国品牌最亟待解决的问题。跨国品牌非常清楚，有本土化的人才才有本土化的公司。就如通用电气总裁杰克·韦尔奇曾经说的那样：“一个跨国品牌如果不能开发当地的智力资源，就不算跨国经营。”

　　跨国品牌习惯于把人才管理战略化：一是以专业的高端人才去实现企业经营战略。跨国品牌在进行战略性业务拓展时，往往会选择该领域内的优秀高端人才，实施核心人才带动。Google准备进入搜索领域，于是吸引了李开复的加盟。而上海盛大网络把微软中国区原总裁唐骏网罗到旗下，更显示了盛大网络要建立起网络游戏帝国的战略意图。二是采取合理的人才过渡，让中国本土人才逐渐走上舞台，因为本土化实现需要一个过程。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到“本土化”问题时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。

　　在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”跨国品牌往往先做架构，把台搭起来，然后再请本土化人才来唱戏，这的确是一出好戏。

　　先做社会营销后做市场推广

　　跨国品牌在中国市场上的最大风险是政策风险。中国市场经济体系刚刚建立，加入WTO时间也不长，很多政策不够清晰与明朗，也有很多政策不能与国际化接轨。无论一个品牌是多么强大，在不确定的国家政策面前都会显得弱不禁风。同时，如果跨国品牌无法接受国家政策管制或约束，那只能选择退出市场，如最近Google退出中国内地市场。跨国品牌要想逐鹿中国市场，首先要解决生存与发展的环境问题：政策环境、政企关系环境、竞争环境。对于政策环境，跨国品牌首先要解决市场准入问题，即绕过中国的政策壁垒进入中国市场，以及进入中国市场成为合法经营企业。

　　如安利，曾长期苦苦等待中国政府直销立法并获得牌照，即中国市场“通行证”！在中国特色的直销政策体系下，直销企业改造与转型也是极其“痛苦”的，不仅要牺牲眼前市场上的一些利益，并且还要承担巨大的转型成本。所以，理性的跨国品牌会首先争取获得政策许可与牌照许可，才进入中国市场。

　　为建立和谐的政企关系，跨国品牌或主动或被动地“放血”，诸如为中国提供技术援助、投资人才培训、进行社会公益投资等等，以期在各种社会力量那里把自己“做红”。当然，那些以可持续发展为目标的跨国品牌会主动地把社会投资理念化，把企业发展与社会公益事业紧密结合，与中国一起成长与发展。对于竞争环境，跨国品牌通常会采取先期企业形象投入，并对中国市场进行深度研究，进行竞争战略、策略制定与调整。这需要一个战略性适应与战略性调整的过程，更何况跨国品牌也不是“神仙”，在市场上也未必会一帆风顺。并且，跨国品牌往往会坚持“全球化思维，本土化战略”。中国市场战略虽有其独立性，但跨国品牌也会把其放到全局环境中来考虑。