集团公司资金集中管理的应用探讨

　　【摘要】资金集中管理能够提高企业集团存量资金运营效率，增强资金运营能力，提升集团适应市场竞争能力。本文通过上海宝冶集团实际案例，剖析集团资金集中管理过程中存在的瓶颈和困难，并提出该集团加强资金集中管理的具体措施。

　　【关键词】资金集中管理 资金运营 案例分析【中图分类号】F235.8/F275

　　一、案例背景

　　企业财务管理重在资金管理，集团公司下属分子公司项目部众多，对于其资金运营往往存在着监控不力，难于及时掌握其资金变动情况，资金流向与控制脱节等情况。为形成有效的决策约束机制，在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，实现集团企业价值最大化，将集团企业的投资、筹资决策权、收益分配权都收归到集团总部，利用总部专业化的平台统一运作，充分发挥集团整体资金的规模优势，合理安排债务结构，规避金融风险，最终实现资金留存和运用的合理化，为集团公司及其分子公司项目部的业务发展提供资金保障与支持。

　　上海宝冶集团（以下简称集团）所属分子公司40多家，项目部160多个，其中经常发生业务的项目部有40多个，银行账户多达215个，这些单位分布于全国各地，发展阶段、规模大小、盈利能力不尽相同，导致资源分散，迫切需要进行有效整合。

　　二、推进资金集中管理过程中的主要困难

　　（一）缺乏严格的监督考核

　　集团对成员单位虽然下发了要求资金集中管理的通知或要求，但并没有建立与之匹配的考核措施，资金集中管理执行情况与成员单位的绩效考核没有挂钩，加上成员单位整体管理水平不均衡，对集团政策的理解和执行力度不够，导致企业缺乏有效的约束机制。

　　（二）预算制度形同虚设

　　目前，我国大部分企业集团虽然建立了预算制度，但有章不循，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，经常随意更改，有些预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量。

　　（三）经营管理分散，资金难以有效集中

　　集团成员单位都是根据自身的情况开展生产经营工作，在全国各地承揽工程，大都在当地开立独立的账户，自行支付、自行采购，收到的工程款也无法及时有效归集到总部，资金沉淀严重，总部鞭长莫及，难以有效管理。

　　（四）账户管理缺失，资金信息难以掌握

　　集团成员单位资金分散在各个银行，没有产生资金的聚集效应。集团总部资金结算中心人员配置有限，信息系统不完善，服务支撑能力也非常有限，难以准确掌握每一个账户的资金变动情况，无法进行及时有效的监督管理。

　　三、加强资金集中管理的模式和措施

　　加强资金集中管理成为集团管理层日益关注的问题。从信息资源整合的发展趋势和企业风险内控的角度出发，实行合同集中管理、采购集中管理、账户集中管理、资金集中支付、税务集中管理、发票集中管理，有助企业降本增效。

　　（一）成立资金结算中心

　　资金结算中心根据集团公司财务管理和控制的需要，实行“收支两条线”模式，统一账户管理，统一核算、筹措、管理、规划、调控资金。并出台了一系列资金管理办法，包括资金集中管理、资金预算管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金集中管理的监督及考核等。

　　各分子公司指定一个收入账户和一个支出账户。所有收入账户用于授权结算中心和上级财务公司进行资金的归集或查询。结算中心的总收入账户于每天下午四点对所有收入账户进行清零归集，对支出账户实行保留限额归集。实现了对内部资金的集中管理，发挥了内部资金的“蓄水池”作用，节约了财务费用，及时查漏补遗，将外部资金整合到总部账户，再统一上划到中冶集团财务公司。杜绝了下属经营单位截留资金的可能，降低了内控管理中的资金内控风险。

　　结算中心按需求向上级财务公司上报年预算、月预算、周预算、日预算。结算中心将收到上级财务公司的下拨款按所属分子公司上报的预算下拨到所属分子公司的支出账户，分子公司从支出账户自行办理现金支付业务。部分分子公司项目部除日常经费以外的付款，通过网上申请由结算中心利用网银或其他手段统一对外支付。

　　（二）全面清理银行账户，建立资金信息动态监控平台

　　集团资金部主管分子公司项目部所有账户管理工作，指导各分子公司项目部建立健全账户管理制度、搭建账户资金集中体系。负责各级单位账户的备案、审批、授权、检查以及其他管理工作。资金部和各分子公司资金管理部门按账户性质和使用用途进行分级、分类管理，按照规定对所有账户进行全面清理，一方面掌握集团成员的银行账户、资金分布信息；另一方面对闲置账户、功能重叠账户以及开立在集团整体合作银行以外的账户进行清理，减少集团账户数量，便于开展资金集中管理工作。

　　集团自实行资金集中以来，各分公司项目部原则上不再开立收入账户，所有收款由总部直接收取或由指定收款银行账户。分公司（除基本账户外）、项目部原则上不再开立支出账户，特殊情况需要开立账户的，需提前向总部上报专项证明材料（如业主公函或文件等），审批通过后才可开立。通过近一年的努力，共撤销了24个闲置账户，完善了资金集中考核指标，强化资金集中考核力度，将资金集中度指标纳入到了成员单位负责人绩效考核指标范围之内，提高了成员单位对资金集中的重视。

　　（三）实行资金预算管理

　　资金预算管理是集团企业实施资金集中管理的有效模式，是企业正常经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。资金预算管理，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。充分体现优化资源配置、量力而行、收支双控的原则。

　　集团各分子公司项目部一切资金收支均纳入预算管理。各分子公司项目部按要求时点编制并上报年度资金预算、月度资金预算、周资金预算、日资金预算。总部按审批程序核定，如发生重大变更，导致资金供需发生变化的，应按总部要求调整资金预算，重新报总部核定。

　　通过完整的预算申报、追加、审批、执行程序，达到对集团总部及下属分子公司项目部通过预算控制结算的目的。分子公司项目部各级资金管理部门根据资金预算对资金收支进行监控与检查、评价。

　　（四）注重资金的风险管理

　　集团企业资金的风险主要表现为企业的投资风险、资金结算风险和因提供担保而形成的或有负债或有风险。企业的投资风险，应加强事前控制，加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金结算风险体现在结算票据的选择，如使用银行承兑汇票结算比商业承兑汇票更为安全。

　　（五）加强营运资金的管理

　　加强营运资金管理的关键是加速货币资金的周转循环。对于施工企业，应收账款及存货占用规模增幅普遍高于营业收入增长，资金沉淀的速度在加快，企业负债率不断攀升，这就要求企业加大清欠力度，加强应收账款管理。为此，集团专门成立清欠办公室，委派具备专业技术的人员进行拖欠工程款的管理，建立应收账款管理台账，定期与业主核对往来明细账，并相互签字确认。集团总部对主材实行集中采购制度，将分散在各分子公司的采购资源加以整合，采购规模增大，吸引了一大批具有优质资源的供应商，极大地降低了采购成本，也减少了存货库存。

　　宝冶集团通过从战略上进行产业部署、结构调整以及发展规划，全面提升了企业整体管理水平。通过加强资金集中管理，显著增强了资金实力，使集团总部融资授信工作得以快速发展。通过信贷资金的集中管理，规模效益凸显，融资成本大幅下降。通过加强银企合作，争取优惠利率，降低资金成本，并先后与各大银行签订了战略合作协议，形成了以建行、中行两大银行为主，其他中小商业银行为辅的信贷体系，取得几十亿银行综合授信额度，为公司生产经营提供有力的资金支持，全面提升了整体的资金管理水平。

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　　蔡泳健