“＋”个风口吧

　　“+”的本质是通过互联网，降低各行业的信息不对称，“把以前灰暗的放到阳光下”。在信息的自由流动中，新的组织形态、业务流、商业模式被创新出来。

　　当“互联网＋”成为时下新浪潮，“＋”的是什么？

　　有一种理解，互联网“+”的是各种各样的传统行业，即将互联网技术与这些行业相结合，从而使这些传统行业的“老树”发出“新芽”。

　　在这一轮的浪潮下，互联网开始将触角伸向此前较少涉及的行业：比如产品更难标准化的下游行业，例如教育、医疗、金融，以及包括家电维修在内的服务业；再比如商业模式更加固化，进入壁垒更高的上游资源型行业和中游制造业。

　　对于这些传统行业从业者来说，在移动互联网大潮的裹挟之下，他们的紧迫感焦虑感越来越强，因为他们依赖多年的传统模式正在失效；他们想要改变，又担心不知如何开始，还顾虑改变可能带来的风险。

　　在乐观者看来，这就是机遇，不论是对传统企业，还是对希望在“改变”中找到创新机会的创业团队来说。

　　让“维修”能站着挣钱

　　在做“啄木鸟修家电O2O平台”之前，王国伟做家电维修服务已近20年。2014年，他和团队获得北京掌上通网络技术股份有限公司（简称“掌上通”）投资，开始做家电维修的O2O平台。用CEO王国伟自己的话说，如果我们不改变就会被别人改变。

　　当移动互联网渗透到传统行业、并且开始产生化学反应时，相对低频的垂直到家O2O服务以蓬勃之势成为创业热点，比如“修家电”行业。一边是58到家、京东等巨头疯狂抢位高频服务领域，一边是有前瞻的“修家电到家服务”创业团队开始在一线城市布局，这其中就有啄木鸟修家电。

　　作为啄木鸟修家电的投资人，掌上通董事长肖庆平看重啄木鸟修家电的，除了王国伟在内的创始人团队，还有很重要的一点是他们已有的线下资源积累。在他看来，线下做得好，线下管理得好，最核心的结果是用户体验好。通过砸钱宣传、买流量，能买来用户、能拿到订单，但是会不会有二次消费，关键还要靠用户体验好。

　　在获得掌上通投资之前，啄木鸟修家电在全国拥有8家子公司，均开始实现盈利，拥有上百万的用户；2014年，啄木鸟电器维修公司与掌上通合资成立“啄木鸟网络”，推出“啄木鸟修家电O2O平台”。到目前，啄木鸟网络已经在全国有22家子公司。

　　中国的家电维修市场很大，但是市场乱象丛生。啄木鸟修家电一直做的是保外（保修期之外）市场。“保外市场比较乱，我们希望能够做到让行业完全透明，让用户明明白白地消费，让维修师傅得到认可、能够站着挣钱。”王国伟说。

　　事实上，在做“啄木鸟修家电O2O平台”之前，王国伟他们已经完成了家电维修服务的标准化，价格体系的标准化和透明，搭建了稳定的配件供应体系等。“我们整个标准化的文档有600多个文件夹，包括服务、价格、培训、管理、KPI等等，可以说任何一家国内的家电维修公司，它们的管理都不会做到这个程度。”

　　做O2O平台后，啄木鸟修家电也在发生变化：

　　比如技师的来源，原来都是自己“专职”的师傅，现在增加了签约的社会师傅，即不专属于啄木鸟的技师，但是经过啄木鸟平台的服务标准培训、认证，也可以获得平台的技术支持，并接受平台的监管。王国伟介绍，社会签约的师傅在2015年会占到啄木鸟整体技师的40%左右，他们希望能盘活社会上的“家电维修师”资源盘；

　　再比如在对技师的激励机制上，会增加很多线上考核的内容和方式，用户的好评会直接影响到维修师傅在平台上的曝光率、接单量、收入等等。

　　整个“啄木鸟修家电O2O平台”的业务架构是：平台提供流量和订单；啄木鸟网络分布在全国的子公司，是线下服务承接的载体，为用户提供家电维修服务，为师傅提供标准服务的培训、认证及技术支撑等；维修的后续服务，比如维修的评价，维修的延保，废旧家电回收和以旧换新等，完全由平台来负责。

　　按照王国伟的理解，在啄木鸟已有的家电维修业务上接入“互联网”，是希望能提升效率。包括：

　　订单来源更丰富。2015年啄木鸟修家电在互联网渠道的订单预计会超过60％，目前已经增加了微信下单；

　　派单效率提高。以前通过呼叫中心接单、派单，从用户下单、到师傅接单维修，中间反复联系的过程很长、次数很多。现在，后台接到用户订单后，直接根据用户的距离位置等来推送维修服务；

　　通过互联网的方式和手段把服务做到透明，“把以前灰暗的地方放到阳光下”，比如对师傅服务的评价，以前在线下也有，但是纯线下的方式，用户可能碍于维修师傅在场很难当面给差评，或者通过客服电话回访，时间滞后、很难直接快速反映到师傅的绩效考核里等。

　　王国伟介绍，目前啄木鸟网络也正在接触A轮投资者，2015年会是啄木鸟网络的大投入期，包括线上开发、系统建设，品牌运营、市场推广，分公司在线下网络的扩张等。比如在布局线下网络上，啄木鸟现有22个子公司绝大多数都分布在省会级城市，下一步会侧重拓展二三线。2015年啄木鸟网络会发展到80个城市，二三线城市几乎全部覆盖。届时，啄木鸟网络的维修师傅队伍预计达到5000人。

　　这一轮是服务业“信息化”

　　“互联网这个东西，传统企业为什么掌握起来比较难，就是因为大家对‘联网’的理解太浅。”这是李科加入啄木鸟网络的重要原因，这个有10年互联网从业经验的80后，希望“互联网＋”能深入到啄木鸟网络的骨髓里。

　　在李科看来，仅仅是互联网营销，并不等于互联网。具体到啄木鸟网络现在做的事情，是整个业务流在发生变化。

　　外在能看得到的变化是：维修师傅通过“啄木鸟修家电”APP来接单；啄木鸟借用互联网、移动互联网的方式，来触达用户，更加注重用户的沉淀。比如“啄木鸟修家电”微信公众号的“关注”；啄木鸟网络也在计划推出针对C端用户的APP；如果是呼叫中心的订单用户，通过一些移动互联网的手段，让用户上网，比如用户要查看保修日期、获取电子保修卡的内容，用微信扫二维码等等。

　　这些外在变化的本质是，啄木鸟网络希望能“用互联网思维与用户构建连接”。作为O2O平台，它的“用户”既包括C端消费者，也包括提供服务的家电维修师傅。李科认为，如果上一轮工业信息化的最高峰是电子商务的话，这一轮的O2O实质上就是服务业的信息化。移动互联网无疑是与用户构建连接的重要方式。

　　现在来看，啄木鸟网络已经在做有关家电维修、家电换新服务领域的“信息化”基础工作，比如针对C端用户的“电子保修卡”，比如师傅端APP的“电器拍铭牌”功能等等。

　　当然，要把家电维修服务的流程产品化、互联网化，这是一个相当复杂的过程。李科坦言，服务流程设计很难，尤其是当服务产品并非像“家电清洗”这类容易标准化的。比如在维修上，消费者下单时根本不知道问题出在哪里，他就无法明确要买哪个服务产品，或者说，家电维修服务的互联网产品设计可能是跟现在的服务标准化是不同的设计思路。

　　这个“信息化”的大工程才刚刚开始，可以畅想的是，这些有关家电维修的信息数据（比如修没修过、故障数据等），对家电二手交易、换新服务等是很重要的参考指标。

　　传统企业“＋”的难点

　　“移动端的流量应该是场景化的、基于数据的。”聊到用户场景、互联网思维这样的话题，吴卫军立刻就很兴奋。在他看来，移动互联网时代里的“用户”是可以被清晰描绘出来的，他除了传统的性别、年龄等描述维度，借由移动互联网的方式，我们还可以了解他喜欢吃什么，喜欢买什么，最近关注什么等等。“用户的画像更加精准清晰，相应地针对流量／用户的推送内容也会是沉浸式的，就像水电煤一样，这些要被推送的内容静静地存在你周围，平时不会骚扰，但是你需要时它们就会跳出来。”

　　另一方面，在移动互联网大潮的裹挟之下，传统企业的紧迫感焦虑感越来越强，他们依赖多年的传统模式正在失效：

　　大家不怎么看电视了，传统的电视广告已经不再是黄金的宣传方式；大家的时间多用于微信等各种移动端APP，传统企业苦于如何才能找到自己（潜在）的客户；正襟危坐、高大上的企业形象宣传，远不如各种社会化话题受人关注；一些诞生才四五年的新锐品牌，比如小米等，接地气的营销招数像病毒一样传播开去，产品的销售数据也增速惊人。

　　被移动互联网大潮冲得有点儿懵的传统企业，想要改变，又担心不知如何开始，还顾虑改变可能的风险。在吴卫军眼里，这就是机遇，不论是对传统企业，还是对像微俱聚这样的创业团队来说。

　　在他看来，传统企业往“互联网化”去改变，可以做的事情太多了。这也正是他和微俱聚团队试图与传统企业一起去摸索的。

　　2012年底，吴卫军离开金蝶，和几个朋友一起创办了微俱聚平台——国内第一家针对微信公众账号的第三方平台。从去年开始，微俱聚开始探索业务转型，从单纯的产品型公司向运营型公司转型，希望能为传统商家提供移动互联网转型升级的整体方案。

　　吴卫军认为，传统企业的“互联网＋”转型要解决4类问题：

　　一是很多传统企业的传统思维比较根深蒂固，比如认为“互联网化”就是把产品放到网上售卖。而事实上，互联网转型是一整套的互联网化的梳理和改造，包括互联网化的品牌再造，生产、服务等业务流程的梳理和改造；

　　二是基于移动互联网的业务平台搭建；

　　三是怎么把企业和产品传播出去，传递到用户。传统的传播模式是广告，但是互联网、移动互联网的传播，更强调用户和流量思维，产品卖出去只是服务的开始，后续要与用户互动起来、玩起来，使之与企业品牌和产品产生足够的粘性，最终形成对企业品牌和产品的好感和忠诚度。这中间就会有通常所说的“端着做广告”和“接地气”的差别。而且，这种通过社交关系、通过用户连接产生的裂变式传播，需要有相应的服务支撑。

　　四是移动分销体系的搭建。

　　也正是围绕传统企业“互联网＋”这4个需要解决的问题，微俱聚调整了自己的业务布局，试图从入口（移动互联网微信业务搭建），到深入业务领域的行业深度定制，社会化营销，移动分销体系的搭建等4个方面，为传统企业全案落地“互联网＋”解决方案，对于传统企业来说，这将是一个移动互联网的完整闭环。

　　被扩大的商业边界

　　事实上，微俱聚也是与传统企业一起，摸着石头过河。吴卫军介绍，团队正在推进一个“绽放100计划”，准备花1到3年时间，打造100家传统企业在移动互联网时代的业务模式、商业模式的变化“样本”。

　　按行业做解决方案的样本，首先是因为每个行业的业务形态很不同，行业之间的痛点也不同。吴卫军介绍，在行业上打出一个标杆后，再在行业内进行复制。

　　微俱聚团队正在与一家加油站连锁进行合作，对方希望把加油的车主变成自己的会员，进而在会员管理上能够探索出新的业务模式和商业模式。微俱聚给出的解决方案是，先通过微信扫码支付等移动互联网的方式，一方面方便车主不用下车就能加油，让车主的体验更好，另一方面让用户的消费行为数据上线。通过移动互联网的方式把车主资源、车主的一些用车养车习惯和数据沉淀下来后，可以衍生其他的“后汽车”服务，比如保险、保养、洗车等等。

　　吴卫军介绍，微俱聚今后一段时间的业务重点是，把不同行业的移动端综合运营的解决方案方法论、流程标准化，之后就可以在同一行业的不同企业里复制。

　　微俱聚这个团队有能力做这个尝试，源于部分主力班底来自金蝶，对传统企业的管理需求、业务流程都很了解，而产品团队则来自腾讯等互联网大公司，现在来看“两边融合得还不错”。

　　2015年3月，微俱聚获得了上市公司拓尔思A轮1500万元人民币的融资。新股东给微俱聚带来的不仅仅是资金，还有资源：拓尔思原来服务的行业客户比较多，他们大多数都有很强的“互联网＋”转型热情；拓尔思是国内非结构化信息处理技术领域的主力企业，长于搜索技术和内容管理技术，未来在大数据领域有合作和想象空间。

　　选择什么样的行业客户做“互联网＋”深度解决方案的样本？吴卫军他们首先会考虑：在线下有比较大的C端流量，线下做得不错，但是又没有很好的线上支撑的，比如商超、购物中心(SHOPPING MALL)。

　　微俱聚接触了一家连锁超市，对方原来对怎么做移动端业务，只是“想玩玩”，现在却“有战略高度上的重视”，因为当超市把周围3到5公里的用户人群沉淀下来之后，发现可以做的事情多了很多，比如可以卖海鲜，距离很近的可以做短途配送，甚至未来还想尝试卖电器、服装等。用吴卫军的话说，传统的连锁超市，在互联网思维模式下，“发现商业的边界扩大了”，当把用户圈起来之后，有了提供更多增值服务的可能。

　　当然，更多的传统企业对于转型，还是相对保守的，很重要的原因在于企业组织形态的固化。而互联网本身是小群体作战，快速反应，打法更接地气。吴卫军他们给企业客户的建议是，企业大的组织架构不动，拿出一个新的产品来做新的组织形态、业务流程、商业模式的推演，在这小小的试验田里可以完全按照全新的玩法来玩，“如果看得到效果，企业就有动力去强推”。

　　（文中特约分析师系计算机世界研究院资深研究员刘贵浙）

　　文/贺文