团队中的团队

　　在新书《团队中的团队》（Team of Teams）中，斯坦利·麦克里斯特尔将军（Stanley McChrystal）与合著者坦图姆·柯林斯（Tantum Collins）、大卫·西尔弗曼（David Silverman）和克里斯·富赛尔（Chris Fussell）解释了为何随机应变能力比等级制度更重要。

　　E.J.卡特森（E.J.Caterson）和马修·卡蒂（Matthew Carty）博士是世界上最出色整形外科团队之一的成员，就职于波士顿的布莱根妇女医院（Brighamand Women’s Hospital）。他们做过接脸手术，抢救过病人的双腿，拯救过无数的生命。七年前，为了拯救一个脸被斗牛犬撕破的病人，团队将斗牛犬的腹部剖开，取出被咬下的脸，再将其接回病人的身上。如今，在街上见到这位病人，你也不会觉得有什么异样。2013年4月15日下午3点，卡特森和卡蒂刚对一个脸部严重骨折的少年做完手术，困于手术室十个小时的他们准备回家时，一位住院医生走进来说，“嘿，刚刚发生了一起爆炸。”

　　几分钟前，两个高压锅炸弹在波士顿马拉松的终点线爆炸，3人丧生，200多个人严重受伤。

　　“团队直接从手术室走进急救室，”卡特森说，其他手术团队都聚集于此。伤员不断被推进急救室，卡特森回忆道，“没人知道这起事件的伤害范围有多大。就我们知道的，可能有3，000人。”

　　将伤员分类到各个手术室之前，卡特森的团队携手创伤外科医生、整形外科医生和血管外科医生为他们制定治疗计划。这些医生都曾合作过，如今组成一个集体一起做决定，卡特森解释说。有一个伤员的腿部受了重伤，看似必须从膝盖以上进行截肢。但医生们决定绕过这条道路，因为膝盖以上截肢意味着，病人下半生走路时，能量消耗将增加高达70%，而这会引起心血管和肺部问题，还可能触发早期关节坏死症。如此决定之后，团队开始投入工作，从伤员的腿和背部移植皮肤，用单条2毫米厚的血管将它们穿起来，再拆卸和替换腿上的骨头以抢救和修复膝盖。八个手术之后，病人的膝盖终于恢复了功能——在没有解剖残肢的情况下，团队展开了极其精细的修复技巧；通常而言，膝盖以下截肢是需要进行残肢解剖的。“这完全背离了寻常做法，”卡特森说，“但结果是，这个曾经的伤员又能参加马拉松了。”

　　布莱根妇女医院从未模拟过如何应对涉及多个创伤领域的大规模伤亡情况，没有计划，更未曾排练过应对策略。所以，卡特森团队的反应仅如每日工作一样，随机应变。一个要求成员等待上级指令、如司令部般运行的单位，是无法及时对情况作出反应的。医学院不会有课程教学生从狗的腹部取出人脸，而且，在生死抢救关头，根本没有时间去展开研究或起草计划。人体是一个复杂而相互依赖的系统，真正到了手术台，事先制定的计划不一定行得通。“每个病人都不同。不同的病人骨折情况不可能完全相同，”卡蒂说，“手术是无法预料的，必须随机应变。”

　　若说布莱根妇女医院的外科团队对危机的处理体现了随机应变的能力，那么将近一年后，通用汽车（GM）爆发的点火开关故障丑闻则表明组织僵化可能造成的致命危险。

　　2014年4月1日，通用汽车CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）走进一个气氛严峻的木板房，里面坐满了国会代表，四处可见摄像机。宾夕法尼亚共和党代表蒂姆·墨菲（Tim Murphy）提起诉讼：“我在此召开监督调查委员会小组发起的听证会，议题是：‘通用点火开关故障召回：为何拖了这么长时间？’”

　　自两个月前通用宣布召回80万辆问题汽车之后，这个问题就一直盘旋在公众的脑里。通用开发的雪佛兰Cobalt（Chevy Cobalt）和庞蒂亚克G5（Pontiac G5）使用了有问题的点火开关；开关中的弹簧弹性太弱，这意味着，启动汽车时钥匙受到一点点力——比如膝盖不小心撞到或钥匙扣太重——就可能导致引擎关闭。点火系统断路会让安全气囊无法打开，很大程度上加大了故障导致的危险性。

　　“2004年雪佛兰Cobalt一上市销售，”议员墨菲面向坐满人的听证会读道：“顾客就开始投诉点火开关的问题。2004年和2005年，GM工程师两度对这个问题进行思考，但直至2013年12月公司才最终厘清问题……从顾客开始投诉Cobalt的点火开关问题至今已经十年。”在这十年里，至少13个人因此丧命。

　　通用似乎成了邪恶公司的代表。长达四个小时的时间，正直而愤愤不平的政治家轮流质疑和呵斥巴拉。媒体报道大肆批评通用的贪婪。不过，事情的真相要复杂得多。表面看上去，似乎是GM冷漠地将利益置于生命之上，但事实上，这同样是体制僵化的一个例子，而体制僵化与管理以及价值观相关。这是一个悲剧性的案例，充分体现了信息孤岛和内部猜疑可能导致的结果。在通用，内部竞争——各个部门独立和竞争文化所造成的结果——阻碍了沟通有效性。安全气囊或点火系统由两个不同的团队负责，这解释了为何明明很容易解决的点火问题“历经多个委员会的讨论审查”仍得不到解决。通用那拜占庭式的复杂组织结构意味着没有任何人——无论是唯利是图或大公无私的管理人——能获得足够的信息来做关键性的决定。

　　为何通用无法应对一个机构内许多人早就预见到的挑战，而一个外科医生团队却可以在百忙之中完美地处理突发危机？从根本上而言，究竟是什么样的结构导致美国最大公司之一的迟钝和僵化？

　　问题的答案向我们显示，在充满不确定性的环境中，怎样的组织才能茁壮成长。

　　桑迪·彭特兰（Sandy Pentland）是一名麻省理工（MIT）教授，致力于研究信息流对机构和团体的影响。对大量数据进行研究之后，彭特兰发现共享信息和创造牢固的横向关系有利于提高企业、政府和城市的办事效率。他的研究表明，群体和社区的集体智慧与成员个人的智慧关系不大，真正起决定性作用的，是成员之间的关系。彭特兰在文章中讨论了“创意流”的概念，即新想法渗透到群体的难易程度。他发现，创意流的两大决定因素是一个小群体，比如一个团队、部门或街坊内部的“参与度”以及外部“探索力”，即与其他单位接触的频繁程度。换句话说，就是团队中的团队。

　　彭特兰在多个公司进行了研究，向员工分配可量化人们互动方式的智能胸卡。在芝加哥地区一个信息智能公司，他一个月内收集了10亿个测量值——1，900个小时的数据记录——发现“参与度”才最能预测生产力，而不是人们以为的个体智慧、性格或技能。内部参与度和外部探索力最高的团队能产出更有创造力的作品。

　　无论在医学界抑或制造业，简化的机构体制都是极其少见的。大量数据可帮助领导者们及时发现问题，但这让他们以为可以助其预测复杂的情况。然而，当今环境变化的速度和相互依赖程度意味着，计划永远赶不上未知的变化。领导者们必须授权以团队，让团队能寻得出路。

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