会展企业需要什么样的人？——会展企业人才发展战略探讨

　　编者的话：

　　当前，人才已经成为制约会展业发展的重要因素。会展行业作为服务行业，涉及大量基础性服务岗位，人员流动性较大，而许多毕业生又不愿意从事这些繁琐而又辛苦的一线岗位。在中高级人才方面，如熟悉展会运作流程的项目经理，展馆运营人才，展会策划人才等由于培养途径狭窄，人才需求缺口巨大。近期，许多同行反应企业发展遇到人才瓶颈，急于寻找破解之法。为了解企业困惑，帮助企业走出缺人之困提供思路，本期《封面专题》我们将聚焦“会展企业人才发展战略”，采访产业链各环节企业代表畅谈企业人才发展困惑与挑战，寻求解决之道。我们请到了：

　　上海新国际博览中心总经理办公室副主任屠明

　　北京京正国际展览有限公司副总经理杨红玲

　　谊和永邦会展有限公司综合部经理高羽

　　重庆国际博览中心副总经理高燕

　　成都世纪城新国际会展中心总经理左霖

　　青岛海名国际会展有限公司董事长门振春

　　北京笔克展览服务有限公司总经理李麒

　　点意空间展览有限公司人事经理周捷

　　北京北奥会展有限公司副总经理赵文犀

　　等嘉宾就会展企业人才战略发表了各自的见解。

　　1.贵公司缺口较大的岗位有哪些？

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　由于公司的主营业务为会展场馆租赁，不同于当前互联网、金融等轻资产、高附加值类企业，公司的资产仍以固定资产为主，故硬件设施设备的维护保养就显得特别重要。而公司现有的员工结构中技术类工种占了员工总数的一半左右，但年龄都偏大，其身体素质和知识结构都呈下降趋势，而30岁左右的本地户籍的中青年技术工种在市场上比较缺乏，公司未来技术类工种的缺口将进一步增大。

　　杨红玲（北京京正国际展览有限公司副 总经理）

　　对于一个公司来讲，综合性的管理型人才都是很紧缺的，除此之外，专业度高的会展人才同样是公司需要的，因为他们有着丰富的专业知识，在会展中也可以快速地解决一些突发的专业问题。

　　高羽（谊和永邦会展有限公司 综合部经理）

　　现在很多公司面临着基层员工的缺乏，比如销售跟业务人员。

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　安保人员、场馆现场的运营专员。

　　2.贵公司人员流动性如何？人员流失的原因有哪些？

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　我公司由于是展览场馆，因此人员结构总体稳定。其中工龄在10年（含）及以上的员工约占职工总数的一半左右，而工龄年限在3年以下的只有不到2%，因此公司员工结构非常稳定，年均流动率不超过5%，并不存在行业内人员大量流失的问题。这一方面是由于本企业本身就是行业的标杆企业，员工没有更好的单位可以选择，但另一方面，也折射出会展场馆从业人员流动率不够，长此以往可能会造成员工职业倦怠，劳动生产率下降，稳定性有余而市场竞争意识不足的潜在危机。

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　人员流动性比较小，月平均流动率1.1，相较于其他服务行业流动率较低。

　　3.人事招聘工作的难点包含哪些？

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　会展行业的专业人才在市场上实际上供不应求，但很多会展专业的毕业学生选择了与其专业不太相关的工作，也就是跨专业择业，这就导致了会展人才的浪费。同时，学生在学校里学的专业知识与在场馆的实际工作运用有差距，存在脱节的情况：另外会展行业涵盖了贸易、市场营销、运营管理、物业管理、服务等众多领域，对人员的专业性及综合素质要求高，所以可以选择的人力资源有限。

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　人岗不匹配的问题、员工无法胜任新岗位的问题、新员工难以融入企业的问题、工作职位描述与实际工作内容不符的问题、薪酬福利不具有行业竞争力的问题、员工培训发展做得不到位导致员工在企业无法获得成长空间的问题、企业缺乏为员工制定个性化职业发展规划的问题、绩效评价体系缺位的问题、企业文化的问题。以上企业管理中的各类问题都会导致招聘工作难以展开，无法招聘到企业希望寻找的人才，造成企业未来可持续发展的瓶颈。

　　高羽（谊和永邦会展有限公司 综合部经理）

　　很多刚毕业的年轻人与人事约好面试后却不准时到达的事件屡见不鲜；同时，会展行业是一个相对比较繁杂的工作，很多员工在入职后不能够长期坚持下来，中途便选择放弃了。

　　4.贵公司管理人员所占比例多大？您认为合理的管理人员比例是多少？

　　左霖(成都世纪城新国际会展中心 总经理)

　　我们展览总公司中高级管理人员大概占据公司的26%，包括（副）总经理、部门（副)经理、部门（副）项目主管等。公司管理人员的分配是随着公司负责管辖的内容而随之变化的，比如说有的展览中心不负责保洁、安保之类，可能就不需要这么多的管理人员，这些都是根据各个场馆的业态来区分。

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　高层和中层管理人员占公司总人数的20%左右。

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　公司的管理架构是典型的直线职能制，是在董事会领导下的，由中外双方管理层及10个部门经理负责的组织架构。公司的管理人员约占20%左右。合理的管理人员比例应为1：7之内，超过1：7必然导致沟通层级增加，沟通渠道不畅，无法做到政令畅通。

　　杨红玲（北京京正国际展览有限公司 副总经理）

　　目前我们公司的管理人员所占比例大概是10%，相对来说也是一个比较合理的管理人员比例，当然，如果公司管理人员可以再多一些的话自然更好。

　　5.您认为造成行业普遍缺人的原因有哪些？如何破解？

　　左霖（成都世纪城新国际会展中心 总经理）

　　会展行业普遍缺人的原因，我个人有四点看法：首先，近年来，中国会展业发展迅速。以成都为例，无论是展览公司、场馆、还是产业链上的搭建公司、广告公司等，都很需要会展方面的专业人才，会展发展速度快，对人才的需求量大，造成的缺口也会变大；其次，会展专业人才现在还很稀缺和目前国内开通会展专业的院校不多有关，所以前来应聘的会展专业的毕业生也不多，这就造成了会展人才储备不够用；再次，会展专业的毕业生实操性不强，这可能和院校的教学方式有一定关系，学校的课程相对来说比较偏理论一些，导致学生理论知识强，但实操性不够，这也是现在人才相对有些缺失的一个原因；最后，不论是会展专业毕业生、不是从事会展工作的年轻人普遍综合技能还达不到会展人才的要求。当然这也是需要一个过程的，需要经过一段时间的沉淀，通过自身努力和悟性，会展毕业生才能脱颖而出，变成真正的会展人才。

　　对于行业缺人的解决方法，我有几点建议，在院校培养方面，可以多引入曾经做过项目管理、现场管理、展览实操等经验丰富的会展从业人员，将他们以专职或者兼职的形式引入到学校培养学生的队伍中。因为在学校教师系统里，如果缺失实操经验丰富的导师，那么培养出的人才始终有些缺失。所以如果多吸收这些实操经验丰富的人员从事教学或者举办讲座，对学生来说是有好处的。所以首先要解决师资问题，只有理论是不够的。

　　门振春（青岛海名国际会展有限公司 董事长）

　　会展需要复合型人才，管理者、操盘手多是有着资深从业经历和社会阅历的，是某一领域的大咖、专家、总监、经理等，除非自己培养，其他行业高管的职业规划比较单一，往往不会跨界从事一份新工作。对于会展专业毕业生，心态也是较大的问题，个别总想着做高大上的策划，不想脚踏实地深入行业。

　　社会上的普通求职者对于会展的认知度也低，甚至分不清组展公司、搭建公司、展馆等产业链上的各公司之间有什么区别，曾有面试人员坦言想象中会展就是电影《小时代》的秀场，只有幕前，没有幕后工作，这无疑也增加了HR的面试和培训难度。

　　好在现在国家对于展览愈加重视，推出一系列促进发展的指导意见，人才建设也是其中之一。会展在社会中的认知度也在逐步提高。同时我们海名也在加强自身人才体系建设，构建会展生态圈，以吸纳更多社会人才，践行内部使命，让想做事、能做事的人有尽情发挥的空间，实现梦想、价值、快乐、成长。

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　首先，会展业是一个对专业人才要求较高的行业，很多人对会展行业缺乏认识和了解。其次也跟当地会展经济的发展有一定关系，相比于北上广等发达地区，重庆会展企业员工70%是本地人，目前还不具备在全国更大范围吸纳人才的优势。对于其破解方法我认为有如下几点：

　　第一，国际化展会越来越多的在我们场馆举行，对促进场馆品牌形象产生了积极的影响，同时也对会展业起到了很好的宣传作用，使更多的人才加深了对会展业的认识。

　　第二，加强跟学校之间的沟通和合作，公司提供短期或是长期且都是一线的实习岗位，比如临时馆长或是场馆运营专员，对其进行专业能力及服务能力的培训，在实习结束时进行评估，最后将表现优秀的纳入我们的后备人才库，通过这两、三年来与学校的合作，取得了很好的效果。

　　第三，目前市场上缺乏具有公信力和比较权威的会展专业培训机构，政府如果能出面提供一些培训机制及对会展从业人员进行相关资格认证，将会对会展人才的培养产生正面积极的作用。

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　会展行业是一个典型的劳动密集型行业，行业整体入职门槛不高，导致大量低端人才严重过剩，而懂市场营销、财务管理、企业战略、人力资源、客户服务等管理的高级人才却是一将难求。会展行业严格来说可以细分成几大部分，即主办单位（行业协会）、会展场馆、展览搭建与设计、展览物流运输、其他辅助服务类。而按照层次来划分，最高层应该是既懂企业管理又懂国际商贸规则的高端职业经理人，他们基本上是各大国际著名会展公司或国内知名会展公司的总经理或高级合伙人，此类人才约占到整个行业从业者的10%左右；第二层为执行管理层，他们可以是主办、场馆、搭建、运输等企业的中高层管理人员，执行企业的发展战略，落实高层的意图，将企业的规划予以落实的强有力的执行者和监督者，这类人才约占到行业从业者的20%左右；第三层则为操作层，多为展览产业链上的一线项目经理、主管和员工等，他们通常年龄在35岁以下，学历在本科或专科，受过一定的高等教育，但由于经验不足或理论与实践脱节，往往导致过频过快的职业流动性，通常我们所指的行业缺人也往往指得是这个层次的人。因为他们往往是一个会展企业最重要的一线执行者，起到承上启下，上传下达的重要作用，而如果这个层次的员工队伍不稳定，往往导致再好的企业愿景和战略在实施的过程中都无法落地或大打折扣，这直接导致的后果就是企业发展遭遇危机和滑铁卢，后续的可持续发展也就无从谈起，这个层次的群体约占到整个行业从业人数的30%-40%；而最后一个即第四层则是整个产业链的最低端的劳动力，包括大量的展览搭建工人、运输工人以及提供与展览衍生行业有关的低端劳动者，他们几乎占据了整个展览行业从业人员的一半左右，由于这个层次的劳动者点多面广、流动性大、薪酬福利待遇低、缺乏劳动保护措施，往往导致大量的劳资纠纷、工伤事故难处理、安全生产责任事故等破坏社会和谐稳定的事件发生，因此必须引起行业内的高度关注，如果处理不当，势必影响整个展览行业的可持续发展和社会的和谐稳定。

　　如何破解以上问题，我以为分类型、分层次应该采取不同的举措：

　　首先，对于行业领导者等高管人士，应该推行整体报酬计划（Total Rewards），即不仅仅要重视所谓的物质报酬，如高工资、高福利、年薪制、股权激励、企业利润分享等，也必须通过非物质激励，如被尊重与被授权、职业生涯规范、职业发展成就、行业影响力、企业文化等手段综合激励，达到物质与精神双激励；其次，对于管理人员，应该明确其需求是什么？

　　如是在经济收入上不满意，还是在福利待遇上不满意；是希望获得更大的职业发展空间，还是希望获得整体的职业发展规划；是渴望走管理岗位的发展通道还是谋技术岗位的上升通道等等，企业应该明确不同年龄、不同类型、不同背景的管理人员的个性化需求，有的放矢的制定各项激励策略；

　　第三，对于操作层的员工，物质激励应该大于精神激励。这个层次的员工，相对来说比较年轻，面临着结婚生子学习深造等多重人生压力，对经济上的独立性和依赖性日益增强。企业应该逐步完善此类员工的薪酬福利体系，如将员工的个人绩效与组织绩效挂钩，形成“能者上，平者让，庸者下”的竞争体系，实现优秀人才和高潜力人才脱颖而出的局面；

　　最后，针对大量一线的农民工或普通操作工群体，应该建立基本的薪酬保障体系，如实施托底最低工资标准，满足其基本的生活保障。在此基础上，实施“多劳多得”，业绩提成等绩效工资体系，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，确保行业内一线操作工的稳定。

　　李麒(北京笔克展览服务有限公司 总经理)

　　会展产业的增长，离不开会展企业的发展，更离不开会展业人才梯队的培养和建设。企业的竞争实际上是人才的竞争，没有一批会展设计、制作、服务或管理人才，企业要进一步提升面对很大挑战。但是，以我们企业的切实感受看，当前会展业人才尤其是高端人才呈现短缺状态，这在一定程度上影响了产业的盈利性和产业发展的前景。

　　众所周知，会展行业作为服务行业，涉及大量基础性服务岗位，很多工作繁琐而又辛苦，而总体收入不是很高，这在一定程度上影响了年轻一代进入该行业的积极性；与此同时，会展业又是文化创意类产业，需要知识面广、创新性强的设计人才以及高端运作、管理人才；作为展会企业的高层领导、项目人员、设计师，要有比策划组织者更加细致的专业经验，更加细致的思维方式。而由于历史因素、学校专业设置、人才培养周期等方面的原因，该类人才在当前无法适应行业快速发展的需要。当前行业内一些人员是其他行业转行而来，会展业远未形成专业化人才队伍培育的良性循环机制。从行业内看，由于参与者众多，行业市场标准体系不健全，因此市场无序竞争的问题还没有解决，很多项目在大、小企业之间被转包、分流，这也造成行业内人员流动性增大，竞争对手之间拼抢短缺专业人才现象突出。往往公司付出很大培养成本，却无法享受员工长期创造价值。而由此也带来行业人工成本的不断上升。

　　在此，我也希望政府及业界更加重视行业人才培养问题，一是协调各级教育机构千方百计增加行业人才特别是设计类人才的招生、培养，为企业成长提供更多优秀人才；二是进一步规范会展业各类人才素质、专业的标准，这既是市场的需要，更是行业发展的需要。三是进一步完善高端会展人才的政策（如户籍政策），为企业更好地留住人才提供条件。

　　周捷（点意空间展览有限公司 人事经理）

　　行业发展速度超出预期以及缺乏对专业人才的培养是造成这一现象的根本原因。近年来，我国会展业发展迅速，短短几年的发展速度甚至可以赶上欧、美发达国家几十年的发展速度。但人才培养却需要一定的时间周期。因此容易陷入人才缺乏的困境。而在过去很长一段时间内，会展专业不为很多高校所重视。直到近年来，很多院校才设立会展专业。同时，很多院校的会展教育多以理论为主，没能很好地与实践相结合，导致一些会展专业的毕业生不能学以致用，不能满足快速发展会展企业的人才需求。

　　人和人才差异很大，现在全国很多高校都开设了会展专业，受过会展专业教育的人很多，所以会展行业缺的不是从业的“人”，而是可以能够真正满足企业需求，推动行业发展的“人才”。毕业生有理论没实践，造成这种现象的原因首先是教学体制存在问题。

　　教学体系和实际的会议、展览运营不能很好的结合。这表现在教师本身和行业脱节，自身并非是在会展行业一线工作的人，就去教行业的专业运作，这样教出来的学生也不能很好的结合实际。

　　杨红玲（北京京正国际展览有限公司 副总经理）

　　首先是教育方面，学校里学习会展的学生人数还不多；在教学方面，学校依然以老式的政府展会为主导，以商业为主导的教学方式还不多。我个人认为可以从两个方面来改善这个现象，一个是社会方面，社会层面加强对展览的关注度，以免就业者在面临选择时，对会展还是很陌生。另一个是培养体系方面，希望主办机构的扶持力度可以更高，投入更多，这样对人才的培养也会更有帮助。

　　6.会展企业内部培养及晋升渠道是否畅通？怎样培养、提高在职员工的能力？

　　左霖（成都世纪城新国际会展中心 总经理）

　　我们员工大多不是学会展专业的，所以刚刚进公司的时候对会展是完全不懂的。对此，我们是通过以下途径解决的：首先是由自己的团队对员工进行培训，用自己在会展行业摸索多年的经验、流程，由我们的团队对他们进行培训，也就是老带新；其次，就是要送出去和请进来，为员工找到合适的平台送出去学习，反过来也要把好的接地气的，可以对我们工作有指导意义的老师请进来给员工做培训。这个培训不仅仅局限于会展专业，也包括新技术应用培训、综合素质培训等，做展览的人相对来说需要让自己知识丰富一些，综合素质高一些，才能对未来的工作帮助更大一些。我们大概就是这么一个流程来做，培训、培养、送出去请进来，当然在这个过程中，对员工要不停地考察。

　　李麒(北京笔克展览服务有限公司 总经理)

　　笔克公司规模大、业务类别多、公司工作环境和个人发展环境优良，对既有业务经验、又有创新能力的营销、策划、项目管理等方面优秀人才，可以提供良好的发展平台，包括国内外专业培训机会、完善的薪酬福利制度、足够的发展晋升空间等。笔克公司也希望通过良好的选人、用人、育人、留人机制，让员工在企业当中得到充足的使命感，认同感，归属感，实现与企业共同成长。我们热切希望有志在会展产业发展、实现自身价值的行业内外人士加盟笔克，尤其是专业的工程、设计、制作、施工人员，以及熟悉展会运作流程的项目运营人才。

　　高燕（重庆国际博览中心副 总经理）

　　本公司的晋升渠道还是很畅通的。一旦有职位的空缺，我们会公示招聘信息，并优先考虑从内部员工进行选拔任用。

　　对于如何提高在职员工的能力，我认为主要有三点：

　　一、新员工入职之前一定要接受3天的集中式的入职培训，了解会展业及场馆营运的基本情况，同时，公司对新员工制定了一个“首90天”新员工培训计划，每个部门都设有2-3位资深员工或主管作为培训导师，指导新员工的在岗培训，培训期进行到60天后对新员工做一次部门应知应会测试，培训期的最后30天对新员工进行一次岗位应知应会测试，进而了解新员工的知识和技能的掌握程度。

　　二、对会展专业人才进行培训，这种培训是植根于部门的需求，比如公司在今年7月份，邀请了德国会展专家对营销部和市场部做了一次市场营销的专业培训，我们会引进行业内领先的专业培训，都得到了很好的培训反馈，并且在后续工作提升方面也得到了体现；同时，我们也鼓励员工进行交叉的增值培训，部门内跨岗位培训，跨部门的培训，指定专门的培训导师，制定专门的培训计划，通常每个岗位，交叉培训期2-3个月，提升员工综合素质，有利于安排补位服务及加强部门间的合作。

　　三、管理层员工，主要是通过邀请外界培训机构做管理课程培训。

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　不同企业的内部培养和晋升通道是不尽相同的。但大部分企业的人才策略都是采取内部培养与外部引进相结合的模式。即一方面内部选拔中高级管理人员，另一方面从外部渠道如猎头、专业网站、熟人推荐、校园招聘等途径选拔适合本企业业务发展需要的人才。

　　培养和提高在职员工的能力有很多途径，主要体现在：

　　一、必须建立起完整的涵盖从最高层的管理人员到最基层的操作人员的多层次、广覆盖的培训与开发体系。如：管理技能培训、实务操作培训、人际关系培训、企业文化培训、员工入职培训等；

　　二、可以采取工作岗位轮换、师徒制、案例研究、私人董事会、管理竞赛、行为模仿、企业内部大学、开设各类研究班讲座沙龙、企业内训师培养等全方位、多角度、广覆盖的企业人才培训与开发体系。

　　赵文犀(北京北奥会展有限公司 副总经理)

　　刚入职的员工，公司会对他们进行整套的培训，让他们对公司文化、工作内容等方面有一个基本的了解，然后再由公司的团队通过项目操作标准化手册对他们进行系统详细的培训，让他们对公司业务熟悉起来，也可以尽快进入状态，最后就是在实际工作中采用“老带新”，让新员工在老员工的带领下逐渐成熟起来，在日常工作中，通过“团队分享会”，在项目分享会、主题分享会中调动全体员工不断学习新知识、新技能、团队内分享经验、分享信息，学习新的技能、新的方法，构建学习型的团队，让整个团队的工作中能力可以不断提升。

　　7.会展企业评判人才的标准是什么？如何留住人才？

　　左霖（成都世纪城新国际会展中心 总经理）

　　我们公司对于人才评判的标准是从以下四个方面来看的。首先是品德，这也是最为看重的，德是看这个人是否充满正能量，在工作中肯定会遇到很多问题，如果说他是一个遇到问题相对来说很消极、很被动的人，可能这种人在培养过程中就不是我们首选的人才。一个人是不是以一种积极的心态去面对工作，面对生活，这一点是在企业，至少是我这个团队很看重的，因为十几年下来，我们也遇到过很多能干的员工，但是遇见问题总是很畏难，会看负面的，这些人最终的发展都不是很好，因为他们不能很好的调节自己的心态。其次，会看他是不是一个认真负责的人。对于那种不仅会做，还会尽量把工作做好、做漂亮，不需要别人来善后的人我们同样很看重。因为他们决不轻易放弃，这种人很能吃苦，很敬业。再次，就是这个人的综合素质，这个综合素质不仅仅是知识的积累，更是通过对这些知识点的吸收，最后形成自己的个人处事能力，因为做展览会很多时候需要一个人拥有快速的判断力和执行力。最后，就是看这个人的专业技能是否精通，因为即使具备了前面所说的三点，但最后专业技能是否精通，也决定了他能否可以成为一名会展人才。专业技能除了在学校学，也可以在公司培养，这个也和个人的专研学习能力有关，这些都将决定其专业技能是否精通。

　　如果说企业不能及时注入新鲜的血液，那么对于人员流动性较大的会展行业，怎么样留住现有人才的问题是很重要的，我认为：第一、要用一种向上的团队力量去感召他们，换句话说就是在员工刚来公司时，要用一个积极向上的团队去关心他、帮助他，不要人家刚来，就把他扔在一边自生自灭；第二、要不断地通过培训、培养去提高他；第三、对一些可造之材做一些职业规划的建议去引导他们，这样才能够留住他们。在一个企业，人才是很重要的，如何把人才留下，前面说的这三个方面很重要。当然留下来了接着就是怎么用好的问题，我们公司秉承用人所长，根据每个人不同的特点、擅长领域等特性，把他放在合适的位置，并不断的培养他。这样做可能就可以较长时间的留住他们。

　　门振春（青岛海名国际会展有限公司 董事长）

　　在海名，所谓人才，首先看重的是“能力”，比的是“结果”。以往的从业经历、工作成绩、教育背景等只是敲门砖，只有放的下“辉煌”，俯的下身子，在现有岗位上切切实实做出结果、做出成绩、甚至奇迹的才是真正的人才。

　　其次，看“意愿”，兴趣、事业心、意愿度等是做好一件事的前提。意愿不是挂在嘴边的口头禅，是对目标全身心的专注、投入；是日常实际的行为和付出，特别是在关键事件上的表现。

　　具备以上两条后，“认可”也非常重要。像时下流行句：“没有在一起的就是不对的人，对的人你是不会失去他”。只有认可企业使命、战略愿景，觉得有价值、有意义、有自豪感、荣誉感，才能碰撞出“爱”的火花。双方价值观相同，才能定下心来做事。最后，HR还要关注一下性格特质，“潜力股”一定是有胸怀、有远见、有决断力。

　　为了人才，海名始终围绕“一切为了伙伴梦想、成长、价值、快乐”的内部使命，有着灵活丰富的激励机制——“单元体制”体现了海名联盟思想，以各个大小“单元体”为核心，给予渴望做事的人充分的机会和平台，独立核算，自行运作，自主成长。“合伙人机制”保证谁创造谁受益，只要沉得下心来深入行业，就会有收获。“内部众筹、众包制”令有想法的人实现梦想，协作建立项目作战群。另外，中坚力量培育机制、遍布全国的办事处外派轮岗机制、高端人才顾问机制等都是一直在应用的。

　　杨红玲（北京京正国际展览有限公司 副总经理）

　　人才标准的话，我认为被企业所适合的、需要的就是好的。不同的会展企业因为自身的特点，对人才的标准可能是不一样的，而且在公司不同的发展阶段，所需要的人才种类也不一样。

　　高燕（重庆国际博览中心 副总经理）

　　最重要的一点是客户服务意识，公司要求“以客为先，为客人提供快捷服务”；其次是综合素质，比如说沟通技巧，因为这是个服务行业，主要与客户打交道。然后是其团队合作能力以及处理冲突事件的能力，但是根本在于其服务意识。

　　要想留住人才，首先需要合理的薪酬和绩效，给员工一个安心工作的外部环境。其次，多给予员工锻炼的机会，可以在本职工作要求之外，赋予一些挑战性的任务，现在公司内部多是80后、90后，自我意识和创新意识都比较强，需要对其进行相关的业务培训，同时给予他们外出考察的机会，鼓励他们对工作中出现的问题提出建议和主张，部门负责人及公司领导予以重视及采纳合理建议，也为员工搭建学习平台，让员工觉得有发展空间及提升个人能力的机会。

　　屠明(上海新国际博览中心总经理办公室 副主任）

　　每家企业评判人才的标准不尽相同，但具备相关工作经验和学历、具有胜任本职岗位的能力和特质、具有团队合作精神和抗压能力以及适应本企业文化的人相信会受到大多数企业的认同。

　　而对于如何留住现有人才，一家企业则必须做好企业的人才梯队建设，尤其是要加大对35岁以下青年骨干人员的培养和留任工作，做好他们的职业生涯规划，防止人才因为有了工作经验而流失。此外，各个企业可根据企业的规模、行业地位、发展阶段、市场占有率多少和品牌知名度的情况招聘和吸引自己所需的人才，切莫贪大求全，片面搞人才的高消费。

　　此外，各类会展企业应定期参加行业人才招聘会、行业论坛、企业沙龙，促进行业各层次人才有定期沟通和交流的平台，促进行业企业信息资源的共享开放和帮助行业人才的合理流动。

　　赵文犀(北京北奥会展有限公司 副总经理)

　　关于怎么留住现有人才，我有三点看法。首先，要了解他的专长，并且能够善用其才；其次，给他一个合适的岗位，并且在之后不断的培训他、培养他，这样他就能不断的自我完善、自我提高；最后，就是通过和他的交流沟通，给他一个好的职业规划，让他在这个职业规划中可以比较清楚的看到自己的未来，不再迷茫。

　　周捷（点意空间展览有限公司 人事经理）

　　会展人才所应具备的素质是多方面的，扎实的理论基础、灵活的实操技能、广博的社会经验，这些都是构成“人才”高楼的砖瓦。作为会展人才首先需要具备会议和展览的专业知识。如今会展业的从业人员很多并不是科班出身，虽然实际经验很多，但是缺乏理论根基。其次，会议和展览的实操性很强，经验很重要。比如，一个会议项目的运作，从策划方案到管理运行，再到最后的执行都需要“人才”来协调筹划。另外，会议展览业涉及面非常广，需要面对不同的人、不同的问题，所以一定社会阅历也是必不可少的条件。

　　策划|陈猛 执行|陈猛 田傲云 李红

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