从“波奇网”看千亿级宠物蓝海

　　当人们天天抱怨城市道路上爱宠留下的“便便”太多的时候，宠物这个行业已经大到超出你我的想象了。

　　宠物这个赛道在2007-2008年就打响了发令枪，正如当年的千团大战一样，各路选手也纷纷获得了资本市场的助力加码。而到了2012年前后，在化妆品电商、旅游电商等垂直领域下过重注的投资人们已经深刻感受到宠物行业并非单纯是在其他领域发展模式的拷贝，这势必是一条要走出独特方式，而一旦出来就会极为垄断的道路。

　　据非官方统计，除了水族和小宠类等其他领域，中国在2012年就已有2000多万只宠物狗和1000多万只宠物猫，大型犬每个月消费不会低于400-500元，小型犬和宠物猫也不会低于200元，粗算下来，2015年整个中国宠物行业的规模不会低于1000亿元。

　　显然，这个快速增长的行业足够支撑起一家估值10亿美元以上的独角兽公司，市场也在迫切期待是否会出现一家类似聚美优品、唯品会那样的企业。但很少有人知道，由于“波奇网”这匹黑马的存在，其他选手的机会已经不多了。

　　打造“社区+电商+O2O”的商业模式

　　2007年创立伊始，波奇网从宠物论坛切入来聚集起养宠物的用户。PC互联网时代，垂直领域多是采取这种做法，先用社区聚集起用户和流量，营造出社区氛围。那时电商还不如现在这般普及，移动大潮尚未到来，豆瓣、校内、开心等最火热的一批社交网站陆续诞生。

　　在这个领域，已经存在几家看好前景的先行者。同样是在做论坛，且有了十几、二十万的用户规模，比如狗民网、宠物中国，以及获得马云个人投资的爱狗网。

　　波奇网的联合创始人唐颖之拥有多年在腾讯、PPTV的互联网工作背景，整个团队深知用户在哪里以及用户的网络使用行为，获得初期用户对他们来说并不是难事。但尽管社区能聚集起一部分养宠物的用户，在2007年至2008年期间，上网泡论坛的养宠用户总体还是少数，论坛社区的发展空间受限，盈利模式问题也会随之而来。现在回过头来看，从论坛时代走过来的社区，比如军事领域、消费购物优惠、旅游、母婴等，大多数需要在广告之外寻找新的商业模式。

　　电商成为波奇的“下一步”。购买宠物商品是用户的刚需，然而已有的渠道根本无法满足用户的需求。养宠用户在超市和淘宝店里购买猫粮狗粮和用品，价格高，种类少，还要冒着买到假货的风险。波奇网2008年底进入电商领域，2009年就确立战略，即成为宠物行业最大的渠道品牌，也只有这样，才能拥有推动行业发展和整合的影响力。

　　在2008年至2010年期间，很多品牌在考虑从淘宝“出淘”，但波奇在淘宝、天猫、一号店等平台都开设店铺，利用这些平台获取新客成本低的优势来增大销售规模。既然要成为最大的渠道，波奇就没有限定只在自己网站开设商城。

　　当渠道汇集起来拿到更大的销售量后，波奇就可以向上游厂商获得更低价格、更多优惠条件，最终也会反映到消费者更低的购买成本上，从而占据更大的市场规模，形成正向的循环。这个发展思路类似京东。在各个品类，京东曾不惜以亏损为代价快速扩大规模，在这个过程中线上和线下对手就被挤出市场，近乎形成垄断。归根结底，电商本质是零售、零售本质是以规模获得话语权，波奇正是看清了这一点。

　　在宠物消费当中，有一半是来自宠物粮和宠物用品，而另一半则来自洗澡、美容、看病、寄养等服务消费。只有将服务整合进来，波奇才能实现业务的闭环，围绕宠物全生命周期进行一站式服务。而移动时代全力打造O2O则成为波奇继电商后新的“下一步”。

　　波奇打造的O2O服务，与众多线下的宠物店合作，给用户提供各种服务。通过给宠物店导流带来交易、提供商品的供应链以及后台管理CRM系统，波奇也进一步增强对产业链的整合能力。

　　美国市场：一站式服务带来的高度垄断

　　在美国，有一家规模巨大的宠物商品零售商和连锁服务商PetSmart。其在线下开设1300多家连锁店，提供各种服务。而在线上，它也有自己的电商平台。PetSmart市值80多亿美元，是美国宠物行业唯一的巨头。

　　过去中国互联网的发展思路多是复制美国模式，然而在宠物行业，中美两国的情况并不相同。美国宠物行业在过去线下部分发展较早，已经成熟。PetSmart成立于1986年，于2003年在纳斯达克上市，2000年收购电商网站补全自己的线上商城。而中国的宠物行业则处在高速发展的初期。

　　中国宠物行业发展并不像美国那么成熟完善，起步晚，传统零售渠道体系尚未建立起来，电商就到来了。因此在宠物领域，类似母婴领域中丽家宝贝这样的连锁用品店和类似迪卡侬这样的专业超市业态并未出现，线下传统渠道体系很弱。模仿PetSmart模式的乐宠尝试过建立线下连锁店，但并不顺利。如今全国分散着25万家宠物店，其中85%属于85-300平米的小型店。

　　根据数据，全球的宠物粮均为大型超市销售最多，当年沃尔玛在美国要建立宠物商品货架时得到了玛氏的大力支持，货架上铺满了玛氏旗下的宠物食品品牌，一个共同的时间窗口得以让两个合作伙伴共同成长。但在中国，即使沃尔玛、家乐福这样的商超也变得本土化，宠物用品进入大型商超需要支付最高甚至高达25%的返点，承担两个多月的帐期，大型商超对厂商来说反倒变成最强势渠道。

　　在母婴、化妆品、服装、家电数码等领域，传统渠道体系更加成熟，势力很强，发展电商势必会影响到传统渠道的利益，线下渠道会抵制及对厂商施压，厂商就需要平衡。宠物行业也会碰到这样的问题，但宠物行业传统渠道弱也意味着行业可以依赖一个强大的线上渠道来共同发展。波奇网在这种格局中就有机会全力发展销售规模，让自己成为最大的渠道。

　　波奇看清了这一点。到现在，波奇在整个宠物行业已经选择了30%的优质品牌进行合作，合作方中有98%的厂商最大渠道就是波奇。波奇也成为了这个行业最大的零售渠道。今年，其宠物用品销售预计将达到10亿元。

　　在波奇之前的融资过程中，有投资人把宠物与母婴两个领域对比。在母婴领域，风投曾经支持了红孩子很长时间，但毛利依然很低。不过波奇网唐颖之认为波奇还有获得更多毛利的空间，因为供应链已经足够扎实，行业内30%以上的厂家已达成合作，未来可扩展至50%左右，这部分品牌依赖波奇。而母婴行业中，厂商对红孩子并没有依赖，红孩子没有机会调整产品结构，没有厂家的支持，对用户端销售能力也不够。

　　线上与线下：并非相互取代，而是相互融合

　　在成为最大的渠道之后，波奇有能力进一步整合产业链。向上游，波奇将更深入生产环节，作为一个有影响力的渠道，波奇可以利用自己掌握的消费数据来帮助厂商更好地满足市场需求。而向下游，波奇没有像PetSmart那样自己建连锁店，或者像其他领域的O2O那样自建团队做上门服务，而是与商家合作。

　　波奇没有选择跟传统线下宠物店决裂，他们相信行业内会出现能提供高质量标准化有品牌的连锁店。“专业的事情应该由专业的人来做，最终的目的不是为了说就上门或者不上门，而是为了让用户能够享受到更专业的服务。”唐颖之说，“现在大部分自己做上门的那条路其实是一个伪命题，它背后的问题是做互联网的人没有办法跟传统的人去沟通，双方之间没有办法找到一个共赢。”

　　一个不争的事实是，宠物服务已经成为了线下宠物店盈利的主要手段。而波奇的切入点则是首先希望能成为他们进货的供应链。未来标准化的商品比如猫粮狗粮可以在波奇商城中购买，但应急的小包装宠物食品以及非标准化的商品，比如尺码不一需要现场试的宠物衣服就需要在线下店里出售。而这些，它们可以向波奇订购。对于宠物店个体来说，这些商品占据资金，向渠道进货需要压货。但是如果跟波奇合作，波奇不需要它们压货，波奇聚集起了量就可以去与厂家谈售完后结款。这增加了商家的合作动力。

　　在支持商家方面，波奇结合原有的宠物店点评体系等用户端的数据来给商家一些经营建议，比如说用户希望线下店帮能他们省时间，周末不想排队，希望提供预约以及上门取送服务，甚至店家在工作日开展优惠价格活动等。波奇认为，这就是垂直网络将来能给到商家的价值之一。

　　O2O体系的建立让波奇与线下店合作得更紧密，不但给它们引流带来顾客，还提供了数据分析，建立了行业中的评价体系，这些都增加了波奇对宠物主服务终端的影响力。接下来，波奇也将把宠物医院专业服务环节整合进来，扩大宠物品类，增加活体交易，在与行业一起成长的同时，让自己成为一个不可缺少的力量。

　　在波奇体系内，互联网基因和宠物这个垂直行业已经深度融合。对波奇来说，互联网是技术手段，更是一种精神。整个产业链中，与波奇打交道，也渐渐脱离了“波奇是一家互联网公司或电商公司甚至是电商+O2O公司”的印象。

　　在宠物主眼中，波奇是一站式宠物服务平台，尤其是在移动互联网时代，App承载了所有服务板块，波奇知道用户是谁、在哪儿、宠物的品种、性别、年龄等大数据。而在后台，波奇不仅是一家宠物行业零售公司，它通过深入生产环节、增加对宠物店这样的服务终端的支持、以及通过资本的手段来扩张。最终的融合，一个像波奇这样的产业链公司已经无法用互联网与否来区分，而这种不分彼此的状态才是难以战胜的。

　　（本文仅代表作者观点，不代表本刊立场。）

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