约翰·戴维斯：家族企业长青的秘诀

　　如何适应变化和不确定性以前所未有的速度增加的时期。

　　如何保持家族企业的长盛不衰一直是管理者关注的话题。特别是在当今中国，改革开放初期产生的最早一批民营企业家在退休之后，将“创业二代”推到了企业管理的前线。人们关注如何打造一家长青的家族企业、如何培养接班人、怎样将创业精神传承下去。本期高端访谈邀请哈佛商学院“家族企业管理”课程学术主任、剑桥家族企业集团的创始人和主席约翰·戴维斯博士，为我们解读欧美家族企业的成功传承秘诀。

　　Q：有研究表明，家族企业的成功有很大原因在于核心价值观的传递，不知您在对成功的欧美家族企业案例研究中，是否发现其共同的做法？

　　A：我们也注意到，多代家族企业的成功在很大程度上取决于其核心价值观。大多数时候，家族企业的领导者们常强调核心价值观，将其视作企业发展的重要支撑。优秀的企业领导者会利用一切机会，在履行自己作为公司文化守卫者角色的过程中，不断强调核心价值观。我们的研究表明，所有基业长青的企业都拥有坚定的核心价值观和明确的企业文化，在变化和不确定性以前所未有的速度增加的时期，就像船舵一般，保证了企业发展方向。

　　拥有坚定的核心价值观只是家族企业成功秘诀之一。如果你想成为高绩效家族企业，对非家族企业竞争对手保持持续优势，还有很多其他因素需要考虑。我们30多年实地调研的情况表明，还有其它六个因素能够进一步解释这些企业的优异表现：

　　1. 从长计议，长远投资，通常称为“耐心资本”

　　2. 对客户、供应商和社区长期忠诚

　　3. 忠诚的员工群体

　　4. 起到贡献作用的家族

　　5. 注重卓越和伦理

　　6. 稳定的、坚定的所有者团队和坚毅、韧性十足、责任感强的企业领导。

　　这些都是多代家族企业取得成功的关键因素。在这所有六个方面表现优异，那你就很有可能走出“富不过三代”的怪圈。而如果在一两个方面失误了，那到了第三代就会“游戏结束”。

　　Q：在欧美家族企业培养接班人的过程中，有哪些具体的做法？

　　A：培养有能力有才干的接班人，对世界各地的家族企业来说，都是至关重要的。中国越来越多的第一代企业家在考虑如何培养能力突出、积极进取的接班人。这个问题在中国尤其突出，因为中国很多家族企业往往只有一个孩子。此外，中国目前还没有专门的职业经理人人才库，能帮助创业者找到可以将自己创建的家族企业放心托付的经理人。

　　我与全球各地领先的商业家族有三十多年的合作经历，并经常对我那些在哈佛商学院就读考虑加入自己家族企业工作的学生提供建议。经常有人问我，接班人首先在家族公司以外工作或者一早就进入家族内部企业，从头做起不断提高职级，哪样会更好一些。

　　这两种培养下一代家族企业接班人的方法都有成功的例子。围绕着新任领导人应该具备何种资格，这两种方法都提出了清晰的指导方针，这样下一代就清楚地了解，任人唯贤才是标准。下一代需要知道，身为家族成员并不意味着他们就应在家族公司里出任高职或者拥有决策权。他们必须达到表现标准。

　　另一个培养接班人要注意的重要方面是，长辈给下一代提供机会，这点是好的，但是不要替他们规划未来。我在哈佛商学院创办了家族企业管理课程，并从上世纪90年代中期以来一直担任该项目的课程主任。我们每年都做的一个事情是跨代对话，问长辈他们认为自己如何协助下一代胜任家族企业领导的重任，同样也问年轻一代长辈可以怎样帮助他们。

　　年轻一代说得最多的就是新一代家族企业领导者的迫切需要。虽然他们非常感激长辈通过自己的人脉或在家族企业内部给他们安排就业机会，但是让下一代自由地决定自己的未来，这点非常重要。剑桥家族企业集团出版的《下一代的成功》（Next Generation Success）中记载了不少相关的引人入胜的对话。

　　为下一代找到正确的发展道路是成功的重要因素之一，尤其是确定哪个角色能够适合每位家族成员的才能和兴趣。如今，仅仅想凭借年资就去掌管企业，早已行不通了。昨天的技能和经验不一定有助于未来的挑战。现在变化发生得太快了，长辈不能决定什么是下一代应该做的，这种做法已不再奏效。

　　Q：对于中国的新富裕阶层来说，如何将创业一代精神传递给“富二代”是他们最为关注的问题。在极速变革的中国社会，如何做到平稳过度（权力和价值观，治理和领导力），不知您能否给些意见或建议？

　　A：创业精神和天赋都很难传递到下一代——但也不是说就不可能。成功的商业家族通常腾出空间，让下一代去尝试自己的想法。他们在家族企业内部腾出空间，或者支持家族企业之外的创新。创新是任何公司能够生存的根本。技术变革正冲击传统业务，不断变化的商业模式和行业惯例也会影响公司的竞争力。

　　家族自己的或者非本家族的新一代高管，往往能更迅速地发现新的趋势，而长辈则具备更多的应对新的业务挑战的行业经验。通常情况下，制定有效策略，最好的办法就是两代人都考虑彼此的观点。

　　很多时候，上一辈的家族企业领导者试图把接班人塑造成自己的翻版。家长式的领导者认为除非酷似自己，否则新任领导人就不够好，也永远不会好。这是一个常见的误解。以万豪酒店（Marriott Hotels）为例，万豪酒店由两位家族CEO——父亲和儿子——共同掌管，直到小比尔·马里奥特退休，最近才由非家族成员的阿恩·索伦森接任。

　　比尔的父亲，老比尔·马里奥特个性十足，引人瞩目，是一位杰出的营销专家。而儿子则性格安静，专注于运营。早在他在家族企业开始职业生涯时，小比尔就痴迷于像规范家政服务这类详细信息。他想确保每一个酒店的房间都是崭新如初的。不只是崭新的，而且一样的干净整洁、一样的布置陈设，让商务旅客可以对这样每次都能达到预期的酒店房间感觉放心。比尔·马里奥特还要求酒店工作人员具备优秀的管理能力。他知道这是提升客户满意度的核心，直觉告诉他，客户是否满意将是增长的关键。

　　因为小比尔与老比尔不同，所以父亲对儿子的能力没有信心。最后是老比尔一位私人顾问兼朋友向他指出小比尔的才华所在，鼓励父亲让儿子来领导公司。结果，这是这位族长做过的最好选择。小比尔·马里奥特被认为是20世纪商业领袖的伟大标杆之一。

　　掌舵万豪酒店之后，小比尔随后继续设计和实施多项酒店业如今视作惯例的创新。他将收益管理的概念引入了酒店业，开设更便宜、更朴实的经济型酒店，让品牌经营多样化。在他的领导下，公司的年收入从他接手时的1亿美元增长到他退休时的16亿美元。

　　正如你从这个例子可以看到的，父亲和儿子均有创业精神和天赋。但是，他们的天赋是不同的。而两者都是成功的。万豪的故事说明，在新任领导人接任族长时机成熟时，老一辈应该怎样准备好承担顾问的角色，培养下一代家族成员承担最适合自己才华和抱负的角色。预备好接任领导人，不是在即将离任的领导者准备离开，而是当即将接任的继任者已经准备好领导时计划交棒。如果觉得这样做具有挑战性，找到一位值得信赖的顾问，帮助自己作出转变，然后给下一代足够的领导家族企业的空间。企业领导者是否成功，不仅是看他建立了什么，而且也看他能够传递给下一代什么。

　　文/郑悦