“末位淘汰”是否该淘汰

　　最近，笔者收到一位90后的微信咨询，觉得很有代表性，特与各位同仁分享。这位90后是这样说的：“作为一个刚刚毕业的职场新人，我好不容易才进入了某互联网上市公司工作。然而在一次公司会议上，领导宣称，从这个月开始，我们要实行末位淘汰制，我们这批新入职员工当中会有两人被淘汰。知道真相的我眼泪流下来——刚进公司没几天你就给我提末位淘汰，就算淘汰的不是我，我心里也很不舒服啊。请问大侠，公司的这种行为是不是违法了？”

　　其实，关于“末位淘汰”的讨论一直颇多，不少企业因为简单粗暴地实行这一制度而引起员工的反感，甚至触犯法律。那么，末位淘汰制是不是真的不利于企业的发展，应该被叫停呢？

　　实施前提：有淘汰的必要性和现实性

　　末位淘汰制，顾名思义，就是将工作业绩靠后的员工淘汰，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定比例标准，将处于末位的员工予以调岗或辞退的行为。

　　末位淘汰制的提出者是美国通用电气公司（以下简称“GE”）前CEO杰克·韦尔奇。在GE，他们以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩靠后的10%的员工（C类）。韦尔奇将这种评估组织内部人力资源的方法称为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

　　在国内企业当中，最早实行末位淘汰的是华为公司。2000年，华为在销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的巅峰时刻，任正非却在题为“华为的冬天”的内部信中大谈危机和失败，提醒华为人要居安思危，由此拉开了华为“末位淘汰”的序幕。任正非认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活”。此后，末位淘汰的做法被很多公司效仿，不少公司每年都设置一定的比例，那些考核成绩处于末位的员工遭到淘汰。

　　末位淘汰制之所以被众多企业视为“法宝”，主要是因为它在企业内部建立起竞争机制，发挥了“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业时刻处于一种被激活的状态，从而能够调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　但是，末位淘汰制也因其残酷而深受诟病。有人认为，末位淘汰制正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的生存希望，无论从法律角度、人性角度，还是从管理的科学性、成本等方面考虑，都存在一定的消极作用。

　　事实上，末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰，它的使用也是有条件的。北京某著名房地产开发项目销售部门4位销售副总监率部酝酿集体跳槽事件曾经轰动一时，其“出走”原因就是该公司评定销售业绩的末位淘汰制。该公司每3个月根据业绩评定对所有销售人员进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监，即使降职的副总监与倒数第二位只差一分，也要被降级。这种制度使得销售副总监们战战兢兢，业绩效果虽然达到了，但最终却难以避免集体跳槽事件。

　　由此看来，采用末位淘汰制要讲究适用性和灵活性。

　　末位淘汰制有其适用范围和条件

　　管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。实行末位淘汰制也需要有适合的“土壤”，具体来说，就是要考虑企业是否具备适用条件和要求。

　　对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业，比如能源、烟草等行业，不适合采用末位淘汰制，因为上述行业缺乏竞争压力和变革的动力，企业将员工淘汰后很有可能找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部竞争激烈，且市场上人才流动比较频繁，更适合采用末位淘汰制。

　　对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，没有形成健康有序的管理机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工更具竞争性，因此造成的职位空缺无法迅速得到补充，这种企业就不适用末位淘汰制。

　　对组织氛围有要求。崇尚“Y理论”的企业，认为人的本性不是厌恶工作，如果提供适当的平台，多数人愿意对工作负责，并寻求发挥能力的机会。抱着这种观点的企业不适合采用末位淘汰。如日本的企业，强调团队的技能和合作，较少实行末位淘汰，更多的是内部岗位调配和轮换。

　　对绩效文化有要求。杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。”而在国内，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？

　　对员工规模有要求。实施末位淘汰的前提，是企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好与不好的人都是少数。如果企业或部门的员工人数不多，员工的表现不符合正态分布，就不应该硬性地找出那10%的所谓“最差”。

　　对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才不愿意来，有必要实行末位淘汰吗？这样的企业只有被人才淘汰，而不是去淘汰员工。

　　对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果岗位差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。此类企业淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都难以招到替补人选。

　　对工作产出有要求。末位淘汰制适用于工作产出有具体数据来衡量的岗位，譬如销售岗位，其业绩容易量化，较适合末位淘汰制；而研发岗位则不易量化，且创新性很强，需要宽松的外部环境，因而不适合使用末位淘汰制。

　　遗憾的是，目前我国很多企业不分条件、不分对象地滥用末位淘汰制，导致其有效性大打折扣，甚至产生了严重的后果。

　　为何叫座不叫好

　　末位淘汰制最大的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，那些没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障。一些年龄比较大的员工在失业后，由于年龄处于劣势，再就业也非常困难。此外，根据《劳动合同法》的相关规定，用人单位可以通过民主程序制定合理的考核制度，实施对劳动者的管理权，可以与劳动者协商确定考核方式和措施。在未经民主程序、未与劳动者协商一致的情况下实施考核，并进行“末位淘汰”，违反法律规定。因此，无论于情于法，企业都应当慎用末位淘汰制。

　　从法律层面来看，在合同期限未满前，任何一方单方解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据不足，企业应该为此承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，使用末位淘汰制是有违法的可能性的。

　　从人性层面来看，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也会降低。同时，它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想，就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业产生不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，与现代的人本管理思想相悖。

　　从科学角度来看，企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这就是“末位不末”。如果淘汰掉这些员工，即使招入新的员工，实际效果或许并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧地彻底更新换代，而此时末位淘汰制会保护这部分“首位不首”的人。可见，末位淘汰制有其不科学的因素存在。

　　从成本角度来看，被淘汰的员工，需要有新人来代替，这就会产生招聘、培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面影响。

　　不能模糊了合格的标准

　　“末位淘汰”要有“末位”，那么，怎样才算是末位？假设100分制的考核，10人当中有8人满分，其余二人即使99分也属“末位”而被淘汰，这显然不合理。实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，否则，对于遭到淘汰的人员来说就不公正，在这种情况下，末位淘汰很难运作。

　　需要注意的是，排序的标准不一样时，处于末位的人也可能有所不同。因此，末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些部门比较容易产生直观的绩效数据，而像研发、职能类岗位，其业绩较难衡量，因此，末位评价也就难以确定。

　　还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低对员工进行排序，得分在某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学、不公平的结果，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。

　　如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色统一。

　　任何一种评价标准和方法都有其不足之处。因此，为了确保居于末位上的人是真正的“末位”，比较保险和可靠的做法是按照“KPI+KCI”的方法。KPI是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；KCI是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以进行全方面的评价，既注重显绩，又兼顾潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，只有那些绩效和能力都差的员工才是真正的“末位”，而不是单凭一次片面的评价就给员工判“死刑”。

　　“淘汰”有风险，实行需谨慎

　　要用好末位淘汰制需讲究一定的方法和原则，在具体实施过程中要注意以下几点，才能发挥它的积极作用，减少负面影响。

　　提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定不胜任工作。淘汰也不是简单地将员工踢出原岗位，而是要给员工起死回生的机会，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位的机会；对培训后的员工或者调整岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，才能行使解除劳动合同的权利。

　　给予一定的经济补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其没有付出努力，更不代表对企业毫无贡献。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时给予一定的补偿，使末位淘汰制度的负面影响降到最低。与末位淘汰制不同，有的企业采用“首位竞争制”，即对排名靠前的员工重用与提拔，不仅可以提高员工的工作积极性，增强竞争意识，又不必承担法律风险，既合情，又合法。

　　设置一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层员工同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位；没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，从学校到社会是一大步，他们经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。对这类员工，可以一年为缓冲期，一年后再进入末位淘汰流程。

　　提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间不能少于一个月。如果提前通知员工有困难，也可以选择以一个月工资标准的经济补偿来代替提前通知期，即代通知金。

　　总而言之，任何管理制度都需要有一定的适用范围和阶段，不分条件、范围地去套用只能适得其反。最后用一句话总结，末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。

　　文/曾双喜