可为者，谋在守正——对话当代置业（中国）人力资源中心总经理吕金荣

　　工作了6年的HR助理张林闪辞了。他用四个字来描述自己的工作——平淡无奇。6年来，一直在人力资源部打游击，今天去招人，明天记考勤，后天发工资，还要做培训。除了报表，就是PPT。忙活够呛，老板还责问，“HR的人效指数何在？”听明白了吧，这是HR的工作逻辑没踩在点上。

　　管理学上有一个著名的三圈理论，它构建了“价值”“能力”和“知识”三要素分析框架。三要素分别代表三个圈，三圈全部重叠的那部分，属于既有价值又有能力，并且能得到各方面支持的事，这样的是可为；只有两圈重叠的那部分，则可不为，或可以暂时不为；而三圈根本不交叉重叠的那部分，则属于不可为的事。三圈理论给了HR颇多启示。

　　世界上最优秀最合理的企业，一定是将人才作为战略性资源的组织；而这个组织的HR“价值、能力、知识”要素一定是合一的，并最具专业优势。人资务本，方称可为之事。谋其优化和创变，皆取第一要务的正本之源。

　　德鲁克说，卓越的管理在企业里单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。

　　本期对话嘉宾——当代置业（中国）人力资源中心总经理吕金荣先生，听他讲讲当代置业（中国）如何在“守正”的基础上，打造出形散神不散的组织生态，解决好“人才困惑”的。

　　核心坚守不变

　　关键点：新兴地产业

　　记者：在房地产开发领域，有擅长做产品的，有擅长拿地的，有擅长在资金上长袖善舞的。而当代置业却一直把“绿色”当作自己的核心竞争力。可以说，这是一条孤独而漫长的路。16年前，在同业都不认可绿色建筑的时候，你们做了。16年后，连国家都开始提倡绿色建筑，可是国内做绿色建筑的开发商仍然不超过五家。您认为最重要的原因是什么呢？

　　吕金荣：因为很多企业做不了。技术、数据、客户这些单项技术，都可以从国外引进，但是人才在哪里？怎样把这些技术整合在一起？之前也有同行做绿色建筑，做天然辐射制冷热系统，结果整栋楼漏水，最后只能每家送空调。我们去检测的时候，发现这套系统有一个地方不对，可是再想改造几乎不可能。

　　在中国，绿色建筑从2013年开始就已上升到国家战略层面。国务院办公厅以“1号文件”转发国家发改委、住房和城乡建设部的《绿色建筑行动方案》的方式，明确要求城镇新建建筑严格落实强制性节能标准。绿色建筑发展带来的产业升级，使得建筑行业对绿色人才的需求几乎是全方位的，然而我国建筑行业绿色人才储备并不乐观。

　　据权威报告分析，绿色建筑行业出现短缺的绿色技工有，擅长绿色技术整合的工程师、熟悉绿色技术的建筑师或设计师、擅长绿色工程管理的管理人员，绿色认证师，还有环境能源模拟分析工程师。

　　造成国内绿色建筑行业“人才荒”的背后原因，一是绿色建筑相关职位在中国建筑行业都属于新兴职位；二是各大企业对绿色建筑人才需求旺盛；三是国内各大高校几乎没有相应的对口专业；四是缺乏专业人才的输送渠道。

　　行业“人才荒”也成就了绿色职业未来良好发展前景。目前，大部分绿色岗位的薪酬都比普通地产行业任职岗位高出一截，这种趋势还在加剧。

　　文化基因不变

　　关键点：大道至简

　　记者：您不止一次说道，当代置业是非常注重职员认同企业文化的。文化也是生产力，对于幼儿期的企业，也许“温饱”，也就是“金钱”更重要；对于少年期的企业，也许“生长”，也就是“规模”更重要；而当代置业自2013年上市后，就已经进入青年期快速发展阶段，这时，价值观文化就显得更为重要。什么是你们的价值观文化呢？

　　吕金荣：自2002年ΜΟΜΛ住宅亮相北京，人们就把目光聚集在了“新ΜΟΜΛ”之上，ΜΟΜΛ全称为“The Museum of Modern Architecture”，意为科技艺术新建筑。ΜΟΜΛ的LOGO由“M”“O”“M”“Λ”四个文字图形组成。两个“M”代表我们的家园，“O”代表宇宙的始源；“Λ”代表人。组合而成的左半部分图形象征建筑，右半部分图形象征生活。诠释当代置业的企业理念：科技建筑、品位生活、爱我家园行动。

　　从当代置业创立之日起，就秉持竹文化。竹根是我们的文化修养，简单专注、生生不息。竹干是我们的职位能力，德、贵、严、智、情，还有ΜΟΜΛ这个品牌。竹枝是我们的性情格调，流程和运营能力。竹叶代表我们的态度底蕴、科技、绿碳、舒适而节能。

　　智业文化的精髓就是简单专注。我们倡导简单的人际关系，极致的工作流程，实现大道至简。在别的企业叫企业文化，我们称之为智业文化。

　　为了形成“简单”的文化，公司做了很多努力，比如：当代置业是一家民营企业，但是公司在创立之初就严禁职员的配偶、直系亲属和旁系亲属以及公司战略发展决策委员会一致认定的利益相关人在公司及公司控股的任一公司中任职。

　　起初，一些人会想不开，但是当对比其他企业后便发现：在这样一个环境之下，职员在工作决策、推进工作时，不需要考虑复杂的人际关系，只专心做好事情就行了。试想，如果一家公司的财务是老板的亲戚，采购是CEO的亲戚，职员会不自觉地站队或被站队，这样的人际关系还能简单吗？

　　我们公司现在有几位管理者，几年前被其他公司挖走，因为当代置业是一个非常拼的氛围，可是在离开后1年左右时间，他们又主动申请回到公司任职。后来才得知，离开当代置业后，经济收入的确上升不少，工作本身的辛苦程度也比在当代置业低，但是他们反而更累了。因为他们工作中很大一部分时间和精力在应付人际关系上。其中一位管理者被挖走加入新公司后，很快就有新公司的职员去靠近他，去拉他进入他们的“圈子”，但这位职员比较简单，只想安心工作，结果发现受周围人的排挤。

　　另外，我们每月都会晒出高管账单。这样就不需要财务审计去查，账单一旦晒出来，全集团几千双眼睛在看，想作假都很难。我们还会定期晒职员的绩效任务和考核，包括总裁、副总裁的。原来的那种工作任务不饱和甚至虚假、考核主体送人情分的现象，陡然之间就没了。因为你每月干了几件事，领导给你什么评价，全集团的人都能看得见，这种不公平、偷懒的现象也变得自律起来，没人敢厚着脸皮乱写工作任务，或送人情分了。

　　在当代置业，我们坚信：管理透明、文化简单。在阳光下，每个人的犯罪成本都是极其高昂的，所以，这么多年来，我们一直坚持阳光、透明、简单的智业文化。

　　选人标准不变

　　关键点：三SHI人才标准

　　记者：当代置业每年获取新项目的数量越来越多，这也意味着需要更多的人才。公司围绕绿色科技房地产开发价值链，孵化了二十多个“葫芦娃”创业项目，这些创业项目对人才需求的标准也和地产开发领域要求是不一样的。企业都会有自己的人才标准或人才能力素质模型，但是执行起来却很难。你们是怎么做到的？

　　吕金荣：在这些挑战下，公司面临的挑战不仅仅是人才数量，更多是人才质量。我们推崇“雄兵百万、战将千员”，不寻求明星式人物。我们寻找能改变公司、创造公司历史的奋斗者，而不是被公司轻易改变的人；我们寻找高潜力、能快速在当代置业的平台上起飞的奋斗者。

　　许多企业设计一个职员能力素质模型比较容易，但执行起来很难。我曾见过一家贸易企业，请咨询公司做能力素质模型，咨询公司一撤，他们就只能把方案成果“置之高枕”，因为他们内部大多职员没有人才标准的概念，更没有相关的实践，所以HR推广起来就特别难，产生很多不快。

　　而在当代置业内部，我们把人才标准的落地看作一个战略层面的工作，由上到下必须执行，这是刚性的。

　　今年年初，公司大力吸纳各专业线的优秀候选人，鼓励内部职员踊跃推荐。一天，公司的一位副总裁推荐一位基层岗位候选人，经过沟通，我们发现该候选人整体能力素质达不到集团的人才标准，不能录用，便将信息及时反馈该副总裁，副总裁也表示理解。想想看，在一般公司里，哪有副总裁推荐一个基层岗位候选人还被拒绝的？

　　我们要求所有面试官必须对每位候选人负责，在面试管理单上必须充分表达意见，拒绝“同意”或“同意试用”的表述。两个多月前，在审批入职中我发现，一位地区公司总经理在面试一位成本专业经理候选人时，仅在面试管理单上写了“同意试用”。我便签署“不同意”的工作意见，退回入职申请，并要求该总经理完整且充分地对每项人才标准表达面试意见后再进行入职审批。

　　在人才标准方面，我们坚持“三SHI人才标准”：

　　第一个SHI是“是”，要明辨是非、强调文化认同，即：公司重用认同智业文化、认同智业准则、认同当代绿色科技事业的人才。这一点上，当代置业的要求非常高。一个人的岗位越重要、职位职级越高，其对智业文化的认同和践行程度要求就越高。如果一个高管不认同文化，就如同埋在企业里的一颗雷，一旦爆炸，死伤一片，对公司带来的损失是难以估量的。

　　第二个SHI是“势”，强调势能，即：公司重用有强大自驱力、有持续激情、有热情、自动自发、为他人负责的人才。

　　要求职员能够自动自发地做事，而且是发自内心的，是一种习惯而不是被动接受。我们在人才面试时，会重点考察这个人是被动式的热情工作，还是内心深处有团火，这样的人工作才不需要鞭策，能正面感染身边的同事。

　　第三个SHI是“事”，强调专业能力与成就事业的潜力，即：公司重用有专业能力、一专多能、不断学习和成长，能成就眼前和未来事业的人才。

　　我们要求每个人都有响当当能拿得起放得下的专业能力，同时是复合型发展的。不仅今天能把事情做好，企业快速发展3-5年后，这些职员还能够与公司一起发展。

　　培训指向不变

　　关键点：做成长的第一

　　记者：德鲁克说过，职员是企业的唯一资产。从这个角度看，企业培训其实是针对职员的一项战略投资。能为职员提供更大的增值空间，能为企业培养和吸引更多的人才，从而为企业带来更大的增值收益的培训，才是真正有价值的企业培训。当代置业是如何为职员提供有价值的培训的呢？

　　吕金荣：当代置业的培训是覆盖职员在企业的全生命周期。当代置业以职位职能12级为依据，结合职员所处的不同发展阶段，设计了能覆盖职员在当代置业全生命周期的培训体系，在职员各个阶段、各个层级，都形成了成熟的培训项目。针对新职员，有入职日、入职月及新知营三类入职培训项目。针对新晋升领导层、管理层，有以内、外部集中培训方式为主的新锐营培训，帮助他们熟悉并掌握基础管理技能及领导艺术。针对领导层、管理层，有集团发展战略、流程与运营的精锐营培训。除此之外，我们还会举办各类例会培训和专业主题培训，丰富职员每一天。

　　提供丰富的学习实践机会。在当代置业，有一种促进职员对企业文化的认同、帮助职员通过工作实践快速学习和成长的培养方式，叫“同合”，取义于“志同道合”。简单来说，就是当代置业提供给职员广阔的平台，各个岗位的新老职员都会有非常多的机会到其他地区公司甚至国际区域公司的相关岗位上工作和学习，也有机会转到跨专业岗位上去进行人才开发与交流和轮岗学习。

　　多元化、灵活多变的培训形式。新知营的户外体验式培训，让新入职的职员在游戏与拓展训练中深刻体会当代置业的智业文化，帮助其更快地融入公司团队、接受公司文化；每周各专业轮流开设一小时的专业主题培训，用短平快的快餐式公开课形式，深耕专业，让大家拓宽视野；不定期以H5页面、微信公众号等新媒体形式，让大家随时随地接收到公司最新动态与行业最新知识；开放的线上课堂和科技地产学院，让大家能方便地找到公司以往所积累的内部培训资料和外部培训资源。

　　高效的知识管理与资源共享机制。当代依托于内部办公MBS系统上的在线课堂和当代节能MBS论坛里的科技地产学堂，不时地更新公司培训实况和培训资料，第一时间将内外部优秀的资源共享给全集团，各层级职员可以随时随地登录系统进行学习和下载；同时，当代置业所有的作业标准全体职员都可以在MBS系统上查阅和学习，为想拓宽视野提升自己和有意愿跨专业综合发展的ΜΟΜΛ奋斗者们提供方便之门，也为当代置业职员能在企业里走“Y”型和“H”型职业发展路径提供了有效的保障；成熟的视频、电话会议系统，让公司的培训能够实现跨区域、跨国际同步，最大限度地利用和共享课堂培训资源。

　　当代置业坚持做“绿色地产的第一”，也将继续致力于帮助职员快速成长，实现自我增值，做“成长的第一”。

　　团队运营不变

　　关键点：自组织运营

　　记者：从接触您开始，当代置业给我的第一印象就是年轻、职业。85后、90后，已经独立承担一个部门的工作，甚至承担了一个独立核算公司的CEO职责，能头头是道地介绍公司的未来，介绍自己的团队，介绍自己的梦想。你们思维敏捷、精力旺盛，学习能力超强。当代置业发展迅猛，规模快速增大，与此同时，你们是如何保持组织的灵活性呢？

　　吕金荣：我们职员现在的平均年龄是31岁。目前公司面试中，40%的候选人来自90后；公司管理层中40%为85后，成为公司冲锋陷阵的主力军；公司决策层，即总裁办公会成员，平均年龄不超42岁；90后逐步跨入关键岗位，慢慢变企业发展的“助推器”为“主推器”。

　　这几年公司连续入选“地产百强”，地产项目、创变生态体（内部孵化项目）数量陡增，组织变得庞大复杂起来。我们也在思考，如何让集团在规模越来越大、业务体系越来越复杂的情况下，也能保持团队的灵活高效。后来我们探索出“自组织”运营模式，这很大程度上解决了我们的难题。

　　所谓“自组织”运营模式，就是把企业做成一个平台，在这个平台上，人人都有机会成为创变的主体、主观能动的主体。对任何一个有想法、有执行力的职员，都能成为一件工作、一个创业公司的发起者。这样，任何职员都有机会成为一件工作的责任人、一个小团队的责任人，甚至一家公司的责任人。我们把企业切成一个个非常小的组织，保持“2张披萨饼能喂饱”的人员规模以内，这样就让企业无论有多大，都始终以一个“小组织”的方式快速、灵活地运行。

　　“大平台+小组织”的自组织平台是土壤，要让大平台具有小组织的闯劲与灵魂，保持小组织的活力，在应变中获取组织创新。

　　我们之前在总部的职能中心内部设置很多部门，现在这些部门全部取消，实施“去部门化”，取而代之的是各个专业工作组。以前我们一个部门只能有一个部门经理，这样很多有潜力、有才能的人就被压抑了，要想向上晋升很难。现在不一样了，中心内部没有部门，都是专业工作组，一个专业内部可以有不同的专业工作组，谁有能力谁上，谁就可以申请成立一个专业工作组，做这个组的负责人。这样人才被激活，让敢于承担的人有话语权，也实现了赛马不相马。

　　组织机制不变

　　关键点：智业合伙人

　　记者：当代置业在2014年年初推出了“智业合伙”机制。随着行业整体发展放缓，房地产企业高利润时代结束，人才流失日趋严重、激活人才潜能成为关键。转型的关键点便是创新和变革。跟投能很大程度上解决职员与公司风险共担、利益共享的问题。参与跟投后，职员是项目的股东，不再以打工的身份去工作，他们也是项目的股东，是在为自己打工。于是，项目跟投激励机制的出台，正是希望通过共担风险，共享利润，有效解决人才流失问题，同时激发组织活力，提升运营效率。作为一个传统领域的企业，当代置业做的事业并不传统，除了您刚才提到的创新人才管理理念，还包括地产业界熟知的当代置业（中国）“创变生态体”，这些创变生态体之所以能成功，是否与智业合伙人相关？

　　吕金荣：评价一个团队绩效如何，不在于KPI、销售额、回款额、利润等等，这是你必须要完成的。团队是否优秀是用活力来评价的。在我们的跟投机制里，项目总经理和关键岗位任职人要为这个项目负责，就一定要拿出钱来跟投，其他职员自愿跟投。这样可以强化他们的责任感，比如我们在苏州、合肥的项目，合伙人一起努力，使得项目运营顺畅，跟投获得了很好的回报，合伙人当然高兴。

　　当代置业围绕房地产价值链进行创新，孵化了二十多个葫芦娃，内部也称创变生态体，类似其他企业所说的孵化创业项目。

　　有几点东西对我们创变生态体的成功极为重要：首先是当代置业作为母体，是一个孵化平台，有非常好的土壤。在这个平台上，有孵化项目所需的试验田——公司提供场地、人才、财、法、税、资本运作等一系列前期支持，公司内部有轰轰烈烈的创业氛围。

　　更为重要的是我们的智业合伙机制。公司的智业合伙机制包括项目跟投、股票期权、受限制股票单位计划。这些可能很多企业都在做，但真正能做下来的却不多。

　　一个创始团队若要发起一个项目，必须经过公司“四创委员会”的论证，通过后正式立项。但是创业项目要正式运营，必须满足一个前提，就是项目团队核心成员必须参与智业合伙计划，掏出真金白银投入到项目上，然后公司才肯一起出资，这样是为了实现风险共担、利益共享，消除“委托—代理关系”，让职员成为工作的主人，与企业绑在同一辆战车上。

　　这样的机制很受欢迎、很有激励性。无忧我房于一年多前创立时，就实施了智业合伙计划，每个核心成员都投入了真金白银到创业项目上，少则几万，多则上百万。在实施计划的那一刻起，很多问题都得到了改观：原来需要督促的职员变得打了鸡血似的，没有人需要别人去监督，都非常清楚自己为何而努力。

　　现在，无忧我房团队每天“逼”公司抓紧决策，而不是以前公司推着他们走。

　　再如，我们一个地产项目，2014年底实施了智业合伙计划，项目团队骨干均参与，团队积极进行开源节流，大家都清楚，多省出的每一分钱都有自己的份儿，智业合伙人团队不仅获得了不菲的奖金，也获得了很好的跟投收益，实现了企业与职员共赢。

　　当代置业的创变生态体是基于企业的文化基因和核心优势生长出来的自组织，适应了这个时代互联化、智能化、人本化的发展趋势。在我们的创变生态体中，一个新商业想法的产生，往往是由浸沉于一线市场、敏锐感知于客户需求的职员自主寻找和发现的商机，在整个生态体的阳光、空气、土壤、水分等环境下成长、裂变，成为更加适应外部市场变化、快速响应和迭代的“倒三角”组织。同时，包含孵化项目作业标准的整套流程与标准化体系，以及针对性的智业合伙机制、责权利能对等机制、资源分配机制、独立核算机制、生态型人力资源管理机制，成为确保更多自组织精孵化、快速发展的“正三角”支持平台。最终形成一个“开拓创新组织+高效孵化大平台”的“耗散式三角形”组织模式。

　　我们的产品，不再是冰冷的钢筋混凝土，而是拥有温度，承载着未来。

　　记者手记：

　　HR优势的可为逻辑

　　“李经理，集团刚开完董事会议，决定裁员400人，你们人力资源部要打好这场攻坚战役。”

　　“领导，裁员涉及各个部门，不能光我们一个部门得罪人吧。”

　　“别抱怨啦，你们不总号称战略合作伙伴吗？到你们发挥优势的时候啦！”

　　李经理苦笑，HR的优势到底是什么？搞不懂了。

　　传说，一农夫发现一只会下金蛋的鹅，不久便成为富翁。财富使他变得贪婪、急躁，他不满足于一日只得到一个金蛋，于是农夫把鹅杀掉，企图将鹅肚子里的金蛋全部取出来。谁知打开一看，鹅肚子里并没有金蛋。细想，有多少企业正如农夫一样，只关注金蛋的产出而忽略鹅的存在呢？

　　人力资源专家彭剑锋说，效能管理将是人力资源管理的一大核心问题。何为效能管理？即管理部门在实现管理目标时，所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。也就是说，未来企业应从“以业绩为导向”的绩效管理走向“产出与产能并重”的效能管理。追求效能的不断提高，才是管理的生命。

　　面临新的挑战，HR准备好了吗？有调查显示，未来HR面临最为严峻的三大挑战是，保留与奖励最佳雇员、发展下一代企业领导者，以及创造吸引最佳雇员的企业文化。因此，为人才打上印记，才是HR的可为之事。

　　正如李经理的困惑，HR的优势何在？有专家说，HR在企业中能够长寿的要诀就是，成为企业真正的战略合作伙伴。为保证战略伙伴之路畅通，HR须利用好手中的三把利剑，链接作用、优先作用和影响作用。

　　首先，HR要在招聘和沟通方面建立强大的流程；其次，HR要分辨出最重要以及急需发展的人才能力，根据企业未来发展的紧迫性进行排序，让企业投入实现价值最大化；最后，HR要利用自身优势，使用量化指标以及分析性工具发挥人力资源管理部门的更大作用。

　　如此，HR方可影响企业的经济效益，在关键业绩指标中给出话语权，提出匹配的战略举措。

　　破除组织生态的混沌态，厘清你该做什么不该做什么。HR的组织价值就在于，离开人才谈HR，就像离开矛谈盾，离开船谈帆。

　　韦尔奇说过，当企业获得成功时，其内心就已经转移到了产品上，而不是人的身上，因此管理者的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证最佳人才的优势。HR或许还在繁杂的PPT和数据报表的深渊里苦苦挣扎，不妨先列出可为之事，将自己的优势踩到点儿上，你会发现，战略合作伙伴之路也没那么难走。

　　HR未来专业优势的可为逻辑在于，从企业全局人才知识这篇大文章谋划，赢得战略先手。要心里有谱，脑里有弦，可为之事全力做，可不为之事量力做，不可为之事绝不做。

　　文/本刊记者 齐向宇

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