领导力临近“失效”，请离开舒适区

　　对于领导者来说，在一直感觉很舒服的情况下强迫自己离开安逸的岗位，这在道义上需要极大的勇气。

　　身份尴尬的权威

　　最近，一位朋友对我说：“领导力也有保质期，领导需要知道自己何时到期。”此后，我一直在考虑这句话。我给“领导”的定义是：处于某个岗位、能够影响他人生活的人。根据这个定义，在营利或非营利组织中，领导可以是教练，是牧师，是家长，是老师，是政治家，是经理……

　　然而，身兼多重角色的领导者却有一个共同点，就是他们通常不参与本该由自己参与的继任计划制订——领导们在位时间太长或者超过受欢迎期之后，往往会在“放手不管”和“变换岗位”之间感到纠结。要想做到既符合企业的最大利益，又要符合领导们自身的最大利益，很重要的一点就是要了解领导力什么时候应该过渡，领导者如何才能顺利实现过渡。而领导者的一个重要目标，是给自己注入新的能量，延长领导力的“保质期”。

　　最近，针对某个影响他人生活的在职领导，我听到好几个人说过这样的话：“他在位时间太长了！”其实，接受此种挑战的不仅是传统意义上即将卸任的领导者，甚至年轻的权威也会遭遇挑战。据说，Facebook掌门人扎克伯格就曾被员工抱怨“不够专业”，有员工说，Facebook需要一名职业CEO，如果他想继续管理公司，就要进修CEO的相关课程。这无疑是对领导力提出了更高的要求。其实很简单，领导者要勇于直面自己的“无知”，通过学习不断地提升自己。

　　领导在位时间太长，通常是由于对于他们自己和对于公司来说，下一步棋该怎么走仍具有不确定性。在《英雄告别：CEO退职后发生的事》一书中，杰弗里·索南费尔德强调：“工作所提供的不仅仅是经济补偿，还提供了类似于家庭和社区的许多功能，即个人身份、群体归属、努力目标等。”有明确的继任计划，而且将继任计划执行得很好的组织，无疑是在为未来做准备，为企业留下一份厚礼。同时，相关领导也得到了一份礼品——能够有的放矢地为自己的未来作出计划。

　　从根本上讲，人们退职后就会失去自己的平台，失去目标感和身份感，因此，退职或者变换到其他岗位对很多领导者来说是件难以接受的事。人与人之间离不开社交合作，而这些社交合作往往需要在工作场所才能得到满足。领导力“保质期”并不局限于形式上的“退职”，人的内在动力是产生效率的激情和驱动力，当一位领导忽然失去了内在的动力时，他就应该意识到，自己的领导力已临近“保质期”。

　　职位过渡框架

　　在撰写《智慧领导：100个专家的明智建议》一书时，我采访了威廉·布里奇斯，他是一位职位过渡方面的首席专家，著有《职位过渡的方法》一书。布里奇斯曾开发了一个“职位过渡框架”，旨在帮助各个组织和各界团体的领导进行深度的自我变革。我还采访了芭芭拉·贝泽，她是一名职位过渡辅导员兼组织发展顾问。多年来，不管是在私营部门还是在公共部门中，贝泽一直在利用布里奇斯的研究成果来推进领导力开发和组织开发。在一系列实践过程中，他们认识到，之所以许多变革倡议不具有可持续性，皆因领导者不懂得职位过渡的重要性。

　　变革和过渡之间是有差别的。变革需要借助外部力量去实现，是外部事件；而过渡则是由事件引起的内部的、非线性的过程。变革来得快，而过渡进行得慢。与我们通常所认为的情况相反，人们不会抵制变革（外部事件），但是却会抵制过渡的过程，反对改变过去已经习惯了的行为方式和思维方式。对于承担新的职务、以新的身份出场，领导者时常会抱着抵制的态度。

　　为了顺利过渡，我们必须理解这项工作对领导者的精神和情感方面的影响，努力去掌握这些重要的影响因素并采取恰当的措施。例如：在我们倡议活动的范围内，在我们的组织内部，创建一种支持过渡的文化，以便加深我们对这项工作的理解等。

　　在布里奇斯设计的职位过渡框架中，职位过渡是由三个阶段组成的：

　　●结束阶段

　　通常会造成悲伤、愤怒或懊悔，但我们开始于结束，因为没有前一事的结束就没有后一事的开始。不管是对于个人来说还是对于组织来说，不抛下其他的东西就会止步不前。总有某些东西在不断地失去，我们需要学会放手。我们需要认识到，人们都会为失去的东西感到悲伤。

　　●中立阶段

　　会造成恐惧和混乱。对于变革，我们没有感到多么恐惧；对于旧方式的爱恋不舍，也没有让我们感到多么恐惧；但是，介于新旧之间时的那种状况让我们感到了恐惧，这就像荡高空秋千时被卡住——悬吊在中间区域上下不得。

　　●新始阶段

　　这个阶段的特点是几种感觉的混合——对于已经获得的东西拥有自信，对于已失去的东西感到焦虑，对于是否会倒退至旧习惯感到担心。

　　有趣的是，我们对于旧的结束和新的开端都并不介意，不像对于中立阶段那么担忧。这说明了人们为什么常常是糟糕的岗位换了一个又一个，糟糕的关系处了一段又一段。在中立阶段，我们没有花时间去琢磨，去思考，去了解为什么前事会结束，为什么变革要发生。

　　理解职位过渡

　　索南费尔德指出，职位过渡的过程类似于跟死亡相关的悲伤阶段。当亲人离世时，人们通常会经过休克期、悲伤期、恢复期三个阶段。在休克期，丧亲者无法接受甚至否认亲人离世的事实；到了悲伤期，则沉浸在漫长的悲哀和孤独感当中无法自拔。当领导者仍在履职时你却让他考虑继任计划，其实他的内心是拒绝的。但是，一个明智的领导者，在认识到自己的领导力已接近“保质期”时，就要主动试着去过渡。而在过渡过程中，只有结束老一套的做法，才能够拥有崭新的开始。“结束”往往要伴随着一些损失，这些损失又跟权力、职位、成就、惯例、事件规划和地位标志等情况相关。这时候，不妨通过观察职业运动员的生活来学习如何实现职涯的平稳过渡，因为运动员要比多数其他职业者更早地面对离开职业的状况。

　　如果我们不能理解过渡的过程，那么变革通常会失败或者执行不佳，生产力通常会变得较低，运行成本则相应提高，人们也会因此变得冷漠、参与度低下、情绪低落。当人们被视为可以处置的货物或贬值的资产时，工作场所带给人的感觉简直是非人的折磨。

　　领导们理解了职位过渡之后，他们就会提供资源、给予时间、付出精力来支持过渡过程中的人们，使变革任务获得成功。让人们理解为何要进行变革是至关重要的。过渡并不总是线性的，我们的感觉会来回变换，时而是结束阶段的感觉，时而是中立阶段的感觉。过渡不是自动的，但是过渡会以自身的节奏发生。结束阶段可能会带来痛苦，中立阶段可能会带来混乱。因此，或许我们必须要有耐心，必须靠时间去适应所发生的变化。过渡不总是成功的，因此，那些被迫面对变革的人需要他人的支持、理解和耐心。

　　当我们理解自己对过渡的反应之后，我们会更加同情地理解困难时期的人们所表现出的行为。我们需要帮助他们成功地度过结束阶段，为处于中立阶段的人们提供指导，为新始阶段的人们提供支持。

　　不要退休要换岗

　　对很多人来说，退休往往就意味着工作的终结，从今往后可以不用再每天忙碌在职场上。但现在，“退休”已经是一个过时的词语了——当今涉及体力劳动的岗位更少，而人们的寿命更长，思维更加活跃，因此往往不再退休，而是变换到其他岗位上。非营利组织Encore.org致力于促进再就业，该组织的CEO兼创始人马克·弗里德曼就把退休称作是一种过渡，而不是到了终点。

　　做事既符合企业的最大利益，又符合自己的最大利益，这很难做到。对于领导者来说，在一直感觉很舒服的情况下却要强迫自己离开安逸的岗位，这在道义上需要极大的勇气。打个比方，这就像是在悬崖峭壁上攀登，手中紧紧抓住岩壁上垂下的藤条，如果没有另外一根可以够得到且足够强韧的藤条，此时让你放开手中那根藤条几乎是不可能的。

　　通常，我们会为自己生活的各个阶段制订计划，尤其在双职工的家庭中。例如：我们计划如何养育孩子，一旦日托的问题得到解决，就要考虑学前班的事了；解决了学前班的问题，就要考虑放学后的照料问题；然后就要计划上中学，帮助孩子进行成绩评估和选择大学。我们如此擅长计划，但对我们职业生涯开始之后的重要阶段却无暇以顾。换句话说，在职业上，“计划下一步该做什么”跟其他阶段的计划是同等重要的。新的开始伴随着新的机遇，这有利于成长、重建和学习。

　　不要让你的领导力过期，现在就要去重新发现、重新定位、重新构建、重新思考、重振精神、重新开始、重新入职！正如我们所知，婴儿潮时期出生的一代是不会退休的，但是我们会变换岗位。你想换到什么岗位上呢？如果你是一个对自己的生活审慎负责的人，那你一定可以做出明智的决定。

　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴LeadinGroup独家供稿。

　　文/Jann Freed 译/胡德良

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