人才培养，选对目标选对路

　　胜高家居是一家生产和销售家居类产品的公司。经过数年的积累，公司业务进入高速发展期，计划未来5年每年新增10-20家专卖店。但目前胜高只有20名店长，未来每年至少需要新增10-20名店长。公司曾尝试从社会上招聘优秀的店长，但成效不大，一方面优秀店长在外部人才市场本就属于稀缺资源，人才难寻；另一方面，招聘到的几个店长由于不适应公司的文化，保留率比较低。缺乏合格的店长成为了严重制约胜高业务发展的瓶颈。如果企业不提前储备和培养人才，当业务发展越来越快时，人才供需的差距会越来越大，人才的瓶颈就会逐渐显现，最终制约企业业务的发展速度。

　　很多企业每年都在培训上花费很多费用和精力，但人才培养的成果却没有体现出来。那么，企业又该如何建立起高效的人才培养模式呢？笔者认为，高效的人才培养模式，应该具备四个方面基本条件：培养值得培养的人、培养能够培养的能力、在实战中培养人才、让有培养能力的人成为管理者。

　　培养值得培养的人

　　企业要提升人才培养的效率，首先要重视培养对象的选择。值得培养的人需具备两大特征：一是具有先公后私的品质，与公司价值观相符；二是具有高潜力。

　　除价值观外，企业通常会从业绩和潜力两大维度去选择培养对象，而且大多数企业更看重前者。一般而言，业绩代表员工对组织的当期贡献，潜力衡量的是员工支持公司持续发展的可能性和稳定性。但是，“高业绩”不等于“高潜力”，当期业绩高不代表未来能够持续地实现高业绩，潜力则代表未来持续产生高业绩的能力。有研究显示，93%的高潜力人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%的人具有高潜力，企业高效人才培养的做法是要侧重对高潜力的人才进行培养。

　　高潜力人才的关键特征是具备较强的学习能力和成就动机。心理学大师荣格曾说“没有痛苦，就没有意识的觉醒”，弗洛伊德也说过“人总是追求快乐，逃避痛苦”。人的成长是在不断的改变中发生的，成长需要不断改变原有的知识架构、意识、习惯，而这一过程是痛苦的。如果某种思维方式或者习惯会让你感到痛苦，那么你潜意识会自动地逃避它，这就是心理学上说的“恐惧症”。

　　大部分企业对培养对象的选择通常是一刀切。如果企业人才培养的对象选择了学习能力和成就动机低的人，甚至强制性地让这类员工参与人才培养项目，对这类员工而言，不但很难突破成长的瓶颈期，而且个人也会非常痛苦；而对企业来说，投入了精力与金钱也没有得到良好的培养效果。因此，企业的人才培养对象要选择学习能力强、成就动机高的人，对其进行重点投入，才能事半功倍。

　　人才培养的前提是选拔高潜力的员工，关注人才未来的可成长性。果农一般会选优良种子种树或是移植优质的幼苗，而不是选择成熟的果树再栽种，企业培养人才也是一样。举例来说，选择一个销售员，不仅要看他当前是否具备销售员的能力，更重要的是看其未来有没有潜力成长为销售经理。如果此人只能做销售员，未来不会有更多的发展，企业未来就会面临高级销售人才内部供应短缺的问题。因此，企业在人才选拔的时候，应该按照高潜力的标准招人，这样可以使企业的人才梯队建设更加从容，未来的人才供给能够持续而不断层。

　　很多企业把培训当成一种福利，但笔者认为培训不是福利，不能“雨露均沾”，如果培养对象选择不当，不但培养效率很低，而且人才培养会变成员工的负担，企业费力不讨好。

　　当然，这里讨论的是从企业未来发展角度给予的培养投入，但基础的培训和基于岗位胜任角度的培养投入对全体员工来说都是有必要的。

　　培养能够培养的能力

　　企业是追求投资回报率的，对人才培养也是如此。提高人才培养效果的关键还要区分哪些能力素质是可以培养的，哪些能力素质是较难培养的，这可以让人才培养有的放矢。

　　以GE的4E1P领导能力为例：第一个“E”是积极向上的活力（Energy）；第二个“E”是激励别人的能力（Energize）；第三个“E”是决断力（Edge）；第四个“E”执行力（Execute）；1P是指激情（Passion）。杰克·韦尔奇认为，积极向上的活力和激励别人的能力属于个人的本性，很难通过培养来弥补，他建议企业在选人用人时，不要选择缺乏积极活力和激情的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。不过，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高，所以这两项能力欠缺的人可以视情况选择。

　　对于难以培养的素质能力或特质，企业要靠人才招聘来获得。比如先公后私的价值观，企业很难通过培训让一个比较自我、自私的人变得先公后私。想象一个把个人利益放在第一位，以个人荣誉为中心的人，有多大可能性改变其成为把公司利益、集团利益放在第一位的人？那得需要花多大的代价才能去改变？如果企业在这些素质能力方面花费较大的精力去培养，很可能徒劳无功。

　　对于容易培养的技能、专业知识，企业要注重培养。企业在人才选择时，对这些知识只做门槛类指标，一旦达标即可入选，不做其他硬性要求，否则有可能会因为限定了冰山上面的专业知识或经验而缩小了人才选择的范围，从而遗漏了具备冰山下潜质的优秀人才（特别岗位除外）。企业要把培养精力和时间重点放在那些能够培养的能力上，这样才能显著提升企业人才培养的效率。

　　举例来说，创业者是一群特殊的人才，他们天生充满激情和创造力，为社会创造巨大的财富和贡献，但不是任何人都可以创业成功。柳传志曾说：“创业成功只有万分之一的概率。”那么创业者需要具备哪些素质和能力？

　　创业者的人格特质处于冰山模型的底层，这部分很难在短时间内经过训练发生颠覆性的变化。创业者的能力介于冰山上面和下面的中间位置，有些能力可以通过专项培养快速提升，有些能力通过培养提升得较慢，提升的空间较小，创业知识恰恰是可以通过学习来掌握的。创业者的人格特质是决定创业者能否成功的关键素质，如果一个人不具备创业者的人格特质，那么他很难通过学习来提升，也就很难创业成功。因此，评估一个人是否适合创业要注重评估他是否具备创业者的人格特质，如坚韧性，创业是一个不断遭遇挫折、克服困难、不断失败的过程，如果失败就退缩，则无法实现创业成功，不是任何人都适合创业，这也是为什么创业成功的几率极低的原因。如果具备创业者的人格特质，那么创业知识便可以很容易通过学习掌握，创业成功的可能性将大大提高。

　　在实战中培养人才

　　一提到人才培养，很多企业想到的就是培训。实际上，培训仅仅是人才培养的辅助方式，在工作实践中学习成长才是人才培养的主要方式，也是人才培养最高效的方式。

　　传统的课堂式培训可以让学员在短时间内系统学习某方面的知识或技能，但这种方式不应该是人才培养的主流。大家都知道“721学习法则”：70%的学习是在工作与生活实践中完成的；20%的学习是通过接受指导或交流实现的；10%的学习是通过课堂培训或阅读完成的。

　　人力资源管理大师戴维·尤里奇提出了领导力发展的“532法则”：“50%学到的东西是在岗位上学到的，员工如果是高潜力的话，你可以给他们分配一个工作，然后给他们一些指导，通过工作经验来学习，这是最好的学习方法。但与此同时，我们还要做好教育培训。教育培训占到30%。教育培训是一个体验的过程，要让他们作为团队来学习，而不是个人。我们要在培训的过程当中寻找到业务现实的解决方案，以业务为导向学习。还有20%的领导力是通过我们的生活经验学到的，比如说如何与配偶、与家长、与小孩建立起关系。”

　　无论是从“721法则”还是“532法则”，都可以看出工作实践是提升能力素质最重要的手段。华为一直提倡向美军学习，因为世界上最具战斗力的组织是军队，而美军恰恰是全球战斗力最强的军队之一。华为提到，“将军一定是打出来的，是在工作实践中成长起来的，在战争中学习战争是能打胜仗、成为将军的最有效方式”。

　　在实战中培养人才的方式主要有赋予挑战性的任务、轮岗、安排解决实际问题、行动学习等。

　　●赋予挑战性的任务是激发人才潜力的有效方式。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%-30%的能力就足以保住饭碗。但是，如果能够充分调动其积极性，那么他们的潜力能发挥到80%-90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。挑战性的任务可以是参与战略制定、高层研讨会、跨部门跨专业的作业等。

　　●轮岗培养是提高人才综合能力和开拓视野的有效方式。轮岗是企业培养人才的一种有效方式，很多优秀企业如IBM、华为等都在企业内部或跨国分公司之间建立轮岗制度。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上看问题，逐步形成战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维。海外不同区域的轮岗有利于员工了解不同的文化和市场特点，培养人才的全球化视野。

　　在实战中培养人才的方式还有行动学习、导师制等方式，众多企业在这方面也取得了良好的人才培养效果。

　　让有培养能力的人成为管理者

　　杰克·韦尔奇说：“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在职权范围内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。”企业家和各级经理人要成为员工的教练，赋予其能量，“训”“练”结合，帮助员工成为优秀的“运动员”。

　　人才培养是经理人的职责。德鲁克的观点是：“把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。”企业晋升经理人的目的不仅仅是经理人能够带领团队完成目标，更重要的是期望经理人能把更多的团队成员培养成同经理人一样优秀的人才。《华为基本法》中写道：“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”

　　人才培养的主体不是人力资源部或培训部门，各级直线经理才是人才培养的主体，扮演着教练、导师或师傅的角色，承担人才培养的重任。直线经理培养人的能力直接影响企业人才培养的效率。目前，培养能力的高低已经成为衡量直线经理能否晋升的重点考察项目。

　　对于企业家来说，最重要的是让有培养能力的人成为管理者，企业才能培养更多的人才。让有培养能力的人去培养人，企业的人才培养才能更高效。

　　文/刘玖锋