葛兰素史克：三百岁的药业巨擘

　　在三百年的成长史中，葛兰素史克凭借着不计血本的技术研发、一浪高过一浪的商业并购、运筹帷幄的合作机制，成为了当之无愧的“药业巨擘”。其经营管理的三大核心战略是理性整合资源，研产销一条龙，以及让企业文化深入人心。

　　第一次和第二次工业革命期间，机器在宣告人类“从此求药不再难”的同时，也带出了无数盆满钵盈的制药企业，一些国际知名品牌企业，如美国的强生和辉瑞、德国的拜尔、瑞士的罗氏、英国的葛兰素史克等，先后都诞生于这个时期。其中，最“年长”的葛兰素史克，如今已超过三百岁高龄，本篇将要为大家介绍的，正是这家素有“诺贝尔医学奖摇篮”美誉的行业元老。

　　强强合体

　　总部设在英国布伦特福德市中心的葛兰素史克公司(Glaxo Smith Kline，简称GSK)，是目前全英最大、“寿命”最长的国际药剂产销一体化集团。公司是18世纪初英国伦敦的葛兰素威康（Glaxo Wellcome）和19世纪初美国费城的史克必成（Smith Kline）的“合体”，两家公司都是由英国人在主导，起步时都是一家药店，在百年的时间长河里，它们在不同的国度，却在同样的领域以同样的管理模式并行。

　　经过一代又一代管理层的励精图治，葛兰素威康和史克必成双双日渐羽丰，并肩进入《财富》500强行列，三百年后的今天，他们终于走到一起，成为世界十大药业巨头之一。现如今，葛兰素史克的分支机构遍布世界191个国家和地区，并在英国本土和美国、西班牙、比利时、中国等11个国家建立20多个研发中心，在全球建有99个生产基地，每年累计生产处方药品45亿盒和疫苗11亿剂，消费保健产品也遍及全球市场。

　　近几年，随着新药企的不断涌出，抢跑了医药市场的不少份额，导致一些中小型传统药企叫苦不叠，包括葛兰素史克在内的药业巨擘们的业绩也逐年滑落，即便如此，也没能止住葛兰素史克前进的步伐。在合并后的17年里，他们凭借自身的技术潜力和资源优势，在瞬息万变的医疗保健领域保持强劲的增长势头，并在全球药品市场中牢牢地占据了7%的份额。

　　历史沿革

　　在《财富》2016年度颁布的全球500强企业榜单中，医药行业占了18户，而这其中，就有五成以上的企业都是响当当的“百年老店”。如美国的强生公司（1886年）、辉瑞公司（1849年）、瑞士的罗氏集团（1896年）、德国拜耳公司（1863年）等，之所以能有今天的辉煌，都和他们身后留下百余年的创业足迹不无关系。

　　细心的人或许会发现，西方药企“百年老店”的起步时期多数都集中在19世纪中后期，那时候业界就已经有“百年老店”的榜样了。这个榜样就是葛兰素史克公司前身的前身——Plough Court药店（1715年）。葛兰素史克三百年的历史沿革，正是从这里起算的。

　　三百年后的2000年，葛兰素威康以760亿美元完成了对史克必成的豪购，并宣布成立葛兰素史克公司，Jean-Pierre Garnier出任公司的全球首席执行官，自此，原两家公司分布在全球的所有麾下企业都在同一时间更名。这标志着世界上又一家医药巨擘诞生了。

　　2001年，葛兰素史克在《财富》世界500强企业中实现了200级大跳跃，昂首来到第159位，这也是葛兰素史克在榜单史上的最高排位。此前，葛兰素威康最高也只排在第349位，史克必成排在第356位。

　　2016年9月，葛兰素史克宣布，现年47岁的艾玛·沃姆斯利（Emma Walmsley）将于2017年3月接替即将退休的安伟杰(Andrew Witty)的职务，成为公司第三任全球首席执行官，也是公司史上第一位女掌舵人。

　　有关资料显示，葛兰素史克在中国历史上留下的脚印最早可追溯到20世纪初，其前身——威康和Joseph Nathan分别于1908年和1910年在上海设立办事处。由于各方面条件限制，办事处的职责仅限于药品贸易，他们除了为西药进入中国市场做些常务性工作，根本无法和中国方面进行更广领域的合作，但这段时间在中国的经历，却为他们积攒了宝贵的经验。

　　20世纪80年代，葛兰素史克开始重启中国之路——1984年，史克公司率先进入中国，成立中美天津史克制药有限公司（合资）。1987年10月，中美天津史克制药有限公司正式投产，主要生产胶囊、片剂、软膏三种剂型，年产能力23亿片/粒/支，代表产品有新康泰克、芬必得、必理通、泰胃美、史克肠虫清、兰美抒、百多邦、伯克纳等。

　　2001年，随着葛兰素威康和史克必成的全球性合并，葛兰素史克(中国)投资有限公司也正式成立（总部设在北京）。之后，原两家公司麾下在华的各分公司也进行了相应更名，这意味着葛兰素史克即将成为在华最大规模的跨国药企之一。公司在华主要业务由处方药、非处方药、疫苗和消费保健品4大部分组成，将最先进的制药技术、最优质的产品、最新型的商业模式、最现代化的管理理念和市场营销技巧引入中国。

　　据统计，2016年，葛兰素史克在中国的投资总额已超过5亿美元，并建有6家生产基地和一家全球全功能的研发中心。公司在为中国的医药行业培养了一大批高素质的商业管理人员和技术骨干的同时，还为7000个中国人解决了就业问题。在2016年《财富》500强榜单的“医药新Top10”中，葛兰素史克的业绩从2015年度的第8位来到第5位，提升了三位，成为业界年度升幅最高的企业。

　　三条腿走路：研发、并购、合作

　　任何成功的企业，在运行路线上都有一套上行下效的“秘密武器”与之匹配。葛兰素史克三百年之路，之所以能像“滚雪球”一样越做越大，与其自始不变地贯彻“三条腿走路”的发展方针不无关系：第一条是不间断地研发新产品，第二条是为并购频频出招，第三条是区域性合作。

　　研发可以不计血本

　　葛兰素史克公司秉承以研究开发为基础的一贯理念，凭借公司自身的技术潜力和资源优势，在当今瞬息万变的医药保健领域始终保持强劲的增长势头。在葛兰素史克公司全球所拥有的11万员工当中，光研发人员就超过1.5万，为此，每年在研发方面的资金预算约占年度累计收入的16%～18%。

　　在最近五年里，公司只有2011年度投入研发的资金偏少，其余四年都超过了16%，而2014年度的研发投入甚至超过了公司的年度利润，为研发可以不计血本。

　　当然，几乎所有的知名制药企业都会将研发投入作为产品技术升级的基石，在药业Top10的研发投入中，葛兰素史克算不上最高，但他们新辟的研发项目种类却一直排在整个行业的首位，因此，他们生产新品的品种数量也必然会排在行业的首位。在产值总量不变的前提下，这就必然会降低公司主打前三位药品对总产值的过度依赖而面临的风险，我们不难看到葛兰素史克英明之处。

　　一浪高过一浪的并购

　　观察葛兰素史克的三百年史迹，你会发现，原来葛兰素史克的历史，就是一部典型的企业并购史。公司早先是分别独立的英属药企，虽然一家在英国，一家在美国，两家企业都没有家庭背景，却在各自定义的发展思路上走过相同的路，那就是并购。

　　从起初的艾伦？汉伯里公司并购PloughCourt药店，到公司并入葛兰素；从托马斯的必成药丸诞生、下线，到玛伦？克莱恩加盟后，企业更名为史克公司——前前后后他们都在循环往复地做同一件事：频频并购，而且每完成一次并购整合，企业在医药界的光环就能增大一圈。

　　当然，企业投入研发是为了取得技术优势，并购也绝非多多益善。葛兰素史克的并购目的，除增大资本外，更看重的还是对方研发方面的优势。比如1995年葛兰素并购威康公司能够不惜血本，最大的原因就在于威康公司医药研发方面的优势。这家曾诞生过五位“诺奖”的机构，对爱才如命的葛兰素而言，自然是珍馐，能将其揽至麾下，岂不快哉。

　　2000年，葛兰素威康、史克必成——这两家久负盛名的药企终于走到一起，完成了强强合体的千禧之作。“合二而一”后的葛兰素史克次年就像猛虎下山，以绝对的优势，挤进世界制药企业前三甲。

　　运筹帷幄的合作机制

　　除不间断地研发新产品和为并购频频出招，葛兰素史克还有第三件“备选”武器：“以我为主”的广泛合作。这里的“以我为主”，并不是指股权的比例，而是指在合作中途，能否有视形势变数来决定跳出合同的决定权。这显然是霸王条款，NBA顶级球星才能享有这特权，却被葛兰素史克用在了合作战略上。为使其战略便于实施，葛兰素史克选择合作对象都很有针对性：一是区域性合作，二是项目合作。

　　区域性合作：

　　葛兰素史克很愿意和各个国家或地区拥有政府、官方背景的团队展开区域性合作，以便于借鸡下蛋。他们给出的最大诱惑，就是把风险推给对方的同时，也把效益的大盘让给了对方。这听起来好像很符合市场规则，其实正是葛兰素史克施行的权谋术：势头好就增资增股，势头不好就撤。

　　比如，葛兰素史克与印度Glaxo Smith Kline India早先签订合作意向时只持股30%，在公司运营中，他们看到了增长势头，便于2013年砸钱，将自己的股权增到50%，不出一年，再次以10亿美元的价格，将自己的股权比例提高至75%。现今与葛兰素史克有合作关系的国家和地区有近200个，其中绝大部分都拥有政府、官方背景，这对葛兰素史克区域性合作战略的实施，真是莫大的利好。

　　项目合作：

　　葛兰素史克项目合作的领域很广，业内业外均有。既有像辉瑞、艾伯维、强生这样潜在的竞争对手，也有像谷歌、西门子这样横向的合作伙伴，当然还有与众同行反其道而行之的内包性合作。

　　与同行展开合作，是企业攻守平衡战略的一种体现。就像我吃不了你，你也吃不了我，那么我们未尝不可以在某个专项上互相取长补短，分享市场美羹。葛兰素史克和辉瑞公司的项目合作就是一例。两家公司2010年决定合资从事免疫力药物（艾滋病药物）研发、生产及销售，葛兰素史克的研发能力和辉瑞的平台优势都得到充分发挥。2014年，合资公司ViiV Healthcare新研发的HIV-1药物Triumeq获准下线。

　　2012年，葛兰素史克和Five Prime为新的药物探索合作达成共识。该项目将使葛兰素史克公司获得Five Prime公司所开发的难治性哮喘及慢性阻塞性肺部治疗药物的独家权利。而葛兰素史克则提供Five Prime公司3000万美元的研究资金。若葛兰素史克决定获取Five Prime公司治疗药物的授权，还需支付2亿美元的全球销售特许权使用费及其他费用。

　　葛兰素史克与业外的合作主要针对生产设备、提高产能或相关领域的革新。如更新自动化生产线事宜与西门子达成的协议，为进军生物电子市场与谷歌Alphabet旗下生命科学部门Verily成立合资公司，以各种内包合作形式挖掘新兴市场潜能等，都充分展示出公司高层卓越的战略眼光。

　　最近，葛兰素史克开始压缩和削减外部合作项目，并不是他们厌倦了项目性合作，而是合作伙伴多达数千家，有点照应不过来了，担心因此会影响生产和供应链的效率，以及系统外资金运作的可靠性。

　　三大核心战略

　　作为药业巨擘，葛兰素史克针对公司发展愿景制定相应的企业战略。企业战略是为了实现企业整体发展所制定的一套纲领性文献。它的作用，在于通过团队内部绝对透明的公示，指导大家上下一心，为同一个愿景共同发力。葛兰素史克战略的要点，主要集中在三个方面：

　　理性整合资源

　　怎样看一家企业的发展趋势？当然要看他们对资源配置的整合能力。资源紧缺或过剩，都不利于企业的健康发展。葛兰素史克在这方面表现得很理性。在他们看来，资源配置必须和市场相对应，这种对应不是现成的，只有在战略管理中，通过不断的收购、合作、撤资等活动，该买的不疼钱，该裁的不疼物，这才能使产、销、供形成有机的对接，使企业得以健康的发展。

　　举个例子，在葛兰素威康和史克必成合并之前，两家公司在中国区域都已经有大规模的投资，合并提升了市场份额，但同时也给它们带来了产能过剩的尴尬。因此在它们合并后，不得不对在华的企业进行瘦身，当时它们选择裁掉重庆公司，理由是重庆起点太低，若按新要求进行改造，远比新建耗费更大，况且，撤出重庆，丝毫不会影响其产品对中国市场的供应。在撤出重庆的同时，公司却在天津新添了一家研发中心和一家采购中心，以应对中国区域乃至整个亚太地区市场的调控。

　　此外，之前护肤品一直是葛兰素史克的短板。2001年，公司大手一挥，以36亿美元收购美国护肤品公司Stiefel实验室。这笔买卖，使公司在护肤品方面的业务增加到原来的3倍，同时也将Stiefel在中国的所有业务全部收入囊中。

　　总之一句话，为合理的资源配置，要舍得花钱，舍得弃物，才能省钱，才能新建。这是葛兰素史克核心战略之一。

　　业务不离研、产、销一条龙

　　研、产、销一条龙，这是诸多医药企业做梦都想实现的。它的最大益处，在于缩减运营环节，降低运营成本，从而可以在最短时间内实现研发方向、产量和销量信息的直接对接。要实现这样的对接，公司对员工的素质必然会有较高的要求。葛兰素史克做到了。

　　资料显示，葛兰素史克每年研发的新项目在同行中总是高居榜首，因为他们研发机构和市场需求的信息对接很及时，以致别人刚刚捕捉到的信息，他们已经下线生产了。

　　为应对一条龙要求，公司制定了若干条战略准备：一是不断扩大区域性合作空间，尤其是新兴市场；二是拓展消费保健品业务范围，在保持已有市场的前提下，不断开发新产品；三是尽量简化管理工作环节和程序，但每一个员工都要熟悉公司文化的核心条款；四是加强销售队伍建设，包括提高专业能力和完善营销业务流程等；五是少开会多交流；六是利用自身品牌优势，强化市场领导力。

　　让企业文化深入人心

　　众所周知，高品位的企业文化，相当于半部的企业管理制度，这个道理葛兰素史克再清楚不过，所以他们把向员工灌输企业文化作为核心战略来抓，心力投放在企业文化的灌输上，从不主张管理层对员工从事敬业教育，也不赞同宣扬对企业忠诚才是好员工。他们认为，对于能够自觉地融入企业文化的员工而言，所有的制度对他们都只是一堆废纸。

　　所以，假如你有幸成为葛兰素史克成员，那么你要把企业文化中的三句话落实到自己的行动中，这三句话分别是：使命——我们总体的追求是让人们能够做到更多、感觉更舒适、生活更长久，从而提高人类的生活质量。精神——我们以创业者的热情承担我们的使命，不断追求革新；我们以诚实的态度评判自己的业绩，凭借员工队伍中的每一分子的热情和高度的紧迫感，我们一定能如愿地成为世界领先公司。价值观——尊重他人，以病人为中心，公开透明，正派诚实。

　　如上三句话，在句型上没有刻意的雕琢，在用词上没有华丽的点缀，只像拉家常一样朴实，易读易记易上口，却在葛兰素史克合力建构了整支优秀团队。

　　文／林蔚仁